B2B銷售中，大客戶管理方法如何實施落地？

編輯導語：大客戶銷售與傳統B2B銷售有所不同，它所面向的客戶規模相對更大，由此帶來的挑戰和機會也更大。因此，即使大客戶銷售更難，不少企業也選擇迎難而上。那麼企業應該從哪些方面入手，推動B2B銷售中大客戶管理方法的落地呢？本文作者做了相應解讀，一起來看一下。

本週來探討一下B2B銷售中的大客戶管理的實施落地方法，這篇內容我將結合自己在CRM搭建過程中總結出的問題與經驗來給大家做分享。如果你不是做面向大B的CRM業務，或是對此內容感興趣的朋友，此篇內容讀起來會覺得枯燥無味，大家可以根據自己的情況有選擇性的閱讀。

一、難於落地的大客戶管理銷售模式

在介紹大客戶管理之前，先要說明什麼是大客戶管理的銷售模式。

區別與普通的B2B銷售，大客戶銷售由於面向的客戶企業規模更為龐大，贏得一個大客戶訂單也往往意味著比普通訂單帶來更豐厚的利潤回報。不過相應的，企業人員關係脈絡更為複雜，因此帶來的銷售難度也是呈指數倍提升。

許多中小企業都希望在自己的業務版圖上做強做深這種大客戶銷售模式，這樣不僅實現了業務增長，同時提升自己的品牌影響力，形成規模效應。不過此類模式往往難以落地，原因我覺得有以下幾點：

1。 戰略上的短期目標與長期規劃

首先是從戰略層面。

大客戶管理與維護是一箇中長期的過程，需要銷售人員在早起提前佈局，有的甚至要去花一年的時間才能去摸清一個區域或行業下的一個或多個大型企業內部的關係脈絡與實際情況，並在很長的時間週期中挖掘潛在商機。

有的時候銷售人員與大客戶之間確實建立了良好的業務關係與夥伴關係，但是很多大型企業在年度並沒有此類產品的採購預算，或是此類產品在一定程度並不會短期形成採購意願。

這時候企業在近1-2年如果依然沒有看到價值回報，而且資源的投入也會影響到企業對於中小客戶訂單的把握，有些企業會在此階段給每個大客戶銷售人員相應的業績指標，以此彌補公司在大客戶業務上投入的成本，由此帶來的結果是，每個大客戶銷售人員會急於完成指標而基於做中小客戶，結果大客戶組成立1年還是形同虛設。

2。 大客戶管理的最佳實踐難以沉澱

其次是方法層面。

大客戶管理對於銷售人員的基礎素質要求極高，十分考驗銷售人員對“術”的把握，很多公司並不具備或僅有極少數此類人才，因此大部分的是現實情況是公司更多的依賴於“人”本身，而非注重方法論的沉澱。

一旦出現人員的異動，其他人不能夠及時補位，會造成大客戶銷售策略的前期投入全部打了水漂，更不用談後續的商機轉化。

有的公司相對會注重相關的大客戶沉澱下來，但是沒有形成一套完整的體系，並將知識能力進行復制，只是簡單做經驗分享是不夠的，能否形成標準化、可執行和可落地的經驗方法，能夠抽象出能力模型以及為後續的培訓與招聘做支撐，這些都是需要考慮的問題。

二、大客戶管理的實施與落地

在這段內容中，我會結合往期實踐與相關理論方法，儘可能介紹一些大客戶實施與落地的相關思路。

1。 戰略上如何實現短期與長期的利益平衡

首先在戰略層面，我們需要知道哪些客戶能夠帶來的實際與潛在回報的價值更大。

此類過程的難點在於，我們無法核實與評估新客戶的投資回報，因此我們可以結合CRM系統從已有客戶中能夠被識別和挖掘到的，具備大客戶潛質的，或者能夠與大客戶建立關係的客戶入手。

其次，組織架構根據戰略而隨之變化。大客戶管理是否能夠進行長期穩定的進行下去，取決於大客戶管理對中長期的業務影響有多大，同時也取決於高層戰略制定者的決心。如果一旦定下，相應的組織結構也要相應提升到更高的位置，由此才可以將大客戶管理作為未來重點的戰略目標進行推動，贏得更多資源的支援。

但是當相應的組織建立，就意味著未來的資源將隨之傾斜。在中小公司資源緊缺的情況下，如果想要實現短期與長期的利益平衡，就需要理清以下幾個點：

未來的一年，我成立的大客戶組要達到的階段目標是什麼？如果無法達到，是否需要改變策略？

完成這樣的階段目標我需要投入多少資源去完成？成本是否可控？

對現存的業務模式來說，資源的減少會帶來的損失，在什麼範圍內可以接受？

最後我要說的是，如果想要實現落地，就要先根據公司的實際戰略權衡利弊，如果評估下來可做，就要在一段時間上給予穩定的資源支援，並按照計劃去執行與校準規則。

2。 結合培訓體系與CRM系統形成知識沉澱

首先是相應的培訓體系能夠快速結合大客戶組成員的能力模型與業務特點構建自己銷售打單SOP，並能夠持續針對客戶的業務特點，結合組織現狀進行最佳化校準，形成可執行、可複製、可落地的培養方案，並藉助CRM系統完成相應的知識沉澱。用透過系統正確指導新員工的業務推進思路。

與此同時，大客戶組的業務實施過程中，可以使用CRM系統不斷完善擴充客戶的知識圖譜、聯絡人政治版圖等，作為後期重要資產保留至系統。

不過這裡面的難點在於如何將此項制度執行下去，因為客戶的組織和人員會不斷地變化與更新，這裡面的知識圖譜與政治版圖如何去引導業務人員去更新和完善。

這類工作屬於無法衡量與考證的部分，有可能業務人員就是不瞭解中間的變化，也有可能是業務人員不想去更新，這需要業務的管理者與產品經理共同商討一個可以正向激勵等動作去引導使用者按儘可能正確的標準去填寫。

下面介紹一個相關案例。

某B2B產品服務公司最早採用的是透過線上完成獲客的形式，客戶會在網上留下客戶資訊之後，之後SDR團隊會進行跟進，瞭解企業訴求之後，會把線索轉給銷售人員進行跟進直到成單。在整個銷售流程中，銷售人員並不需要主動對大客戶進行挖掘，只針對專案本身即可。

不過後來小組在做專案覆盤的過程中瞭解到，其實有些專案背後是一個公司定義的大客戶。這個專案的客戶負責人是一個某區域分公司的領導；由於每個分公司都有自主的採購權，所以這個專案並不需要與總部過會，分公司便敲定了這筆訂單。

而公司銷售的是一種高頻且標準化的產品，其實可以推廣至總部，後來瞭解到這個專案其實是總部在同一時間向各個分公司提出了相關的政策，讓各分公司進行參與此類產品的採購。而其他的訂單其實是落到了競爭對手中，而整個過程，公司與業務人員都沒有關注，因此公司希望引入大客戶管理的思路對老客戶進行深入的挖掘與維護。

根據公司的發展戰略，首先是透過對CRM系統進行功能改造，將CRM系統與財務等辦公系統打通，並結合相關的流程制度，規範系統操作流程，以確保資料能夠結構化錄入系統，配合後期對每個客戶投資與收入資料進行整理與統計。

此外在組織架構層面，公司將百餘人的團隊按照銷售過程拆分成了前期拓展組、中期推進組、大客戶組三個層級，將大客戶組作為公司發展的戰略核心，直接像高層領導彙報；而前期拓展組與中期推進組依舊維持現有專案銷售推進流程，優秀人才可晉升至大客戶組。

大客戶組的人數最少，也在薪酬上具備一定競爭力，考核內容也由業績指標變為客戶維護指標，針對每個所管轄區域內投入產出高、高潛力的客戶識別出來，進行大客戶專案推進。並需要將推進的流程與心得、大客戶內部組織版圖錄入CRM系統中留存，方便資訊共享。

在培訓側，業務培訓BP負責大客戶知識結構的能力模型與知識結構梳理，並形成一套培養體系，對大客戶管理組的儲備人員進行培訓，有能力且有意願需要進入大客戶梯隊的人員可以在其他時間進行學習成長。

以上是本期內容，感謝大家能夠讀到這裡。如果對此類內容感興趣的讀者，也歡迎與我探討。

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