業務流程重組

企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。企業管理軟體這種反映現代管理思想的軟體系統的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，企業管理軟體與業務流程重組的結合是必然趨勢。

流程重組的型別

1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業務流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在業務流程重組的方法中並沒有為企業提供一種基本範例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特徵和所採用的資訊科技的水平來選擇實施不同型別的業務流程重組。

根據流程範圍和重組特徵，可將業務流程重組分為以下三類：

1.功能內的業務流程重組

通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、彙總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始資料輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內業務流程充足的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業的應變能力。

2.功能間的

是指在企業範圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產製造並行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發週期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管；在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統管理中存在的機構設定分工過細及業務分段管理的情況。

3.組織間的業務流程重組

這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關係就是企業間業務流程重組的典型例子。GM公司採用共享資料庫、EDI等資訊科技，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連線起來。配件供應商透過GM的資料庫瞭解其生產進度，擬定自己的生產計劃、採購計劃和發貨計劃，同時透過計算機將發貨資訊傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，透過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產週期、銷售週期和定貨週期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類業務流程重組是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

由以上三種類型的業務流程重組可以看出，各種重組過程都需要資料庫、計算機網路等資訊科技的支援。企業管理軟體的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理，與企業管理軟體相適應而發展起來的組織間的業務流程重組創造了全部業務流程重組的概念，是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環境下的業務流程重組模式。

流程重組的原則

業務流程重組是對現行業務執行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：

1.以企業目標為導向調整組織結構

在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而業務流程重組打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要透過重組為顧客提供更好的服務，並將業務流程重組作為發展業務和拓寬市場的機會。

2.讓執行工作者有決策的權力

在企業管理系統的支援下，讓執行者有工作上所需的決策權，可消除資訊傳輸過程中的延時和誤差，並對執行者有激勵作用。

3.取得高層領導的參與和支援

高層領導持續性的參與和明確的支援能明顯提高業務流程重組成功的機率。因為業務流程重組是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支援，則很難推行。

4.選擇適當的流程進行重組

在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施業務流程重組之前，要選擇好重組的物件。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組物件，使企業儘早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進業務流程重組在企業中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業決定實施業務流程重組開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳帶來的機會，如實說明業務流程重組對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施，儘量取得職工的理解與支援。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動盪不安，從而使可能的威脅成為現實。

業務流程重組思想是一種著眼於長遠和全域性，突出發展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：

組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。

讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。過去由於專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助於採購部，於是採購部需要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物然後付款，最後會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，並且對於採購貴重貨物的確能顯示出專業化採購優勢，但是對於鉛筆這類廉價的非戰略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，並且往往用以採購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。

現在有了資訊系統，一切變得容易了。透過資料庫和專業系統，會計部可以在保持專業化採購所具優勢的條件下，自己作出採購計劃。

當與流程關係最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這並不意味著要取消所有的專業部門的專業職能，例如對於企業主要裝置和原材料，還是需要由採購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全域性最優為標準的。

將資訊處理工作納入產生這些資訊的實際工作中去。過去大部分企業都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產生的資訊。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的資訊。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，資訊處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產生了關於貨物到達的資訊，但卻無權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由於福特公司採用了新的計算機系統，實現了資訊的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產生資訊和處理資訊的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。

將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業的問題。集權的優勢在於規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、裝置、資金等資源分散開來，能夠滿足更大範圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規模效益的後果。有了資料庫，遠端通訊網路以及標準處理系統，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。總公司與各製造單位使用一個共同的採購軟體系統，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準採購系統。總部據此掌握全公司的需求狀況，並派出採購部與供應商談判，簽訂總合同。在執行合同時，各單位根據資料庫，向供應商發出各自訂單。

將並行工作聯絡起來，而不是僅僅聯絡他們的產出。存在著兩種形式的並行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發就屬於後一種的典型。並行的好處在於將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發週期。但是傳統的並行流程缺乏各部門間的協作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市。現在配合各項資訊科技，如網路通訊、共享資料庫和遠端會議，企業可以協調並行的各獨立團體的活動，而不是在最後才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發週期，減少不必要的浪費。

使決策點位於工作執行的地方，在業務流程中建立控制程式。在大多數企業中，執行者、監控者和決策者是嚴格分開的。這是基於一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意願去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，資訊科技能夠捕捉和處理資訊，專家系統又拓展了人們的知識，於是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支援。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。

從資訊來源地一次性地獲取資訊。在資訊難以傳遞的時代，人們往往會重複採集資訊。但是，由於不同人、不同部門和組織對於資訊有各自的要求和格式，不可避免地造成企業業務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們採集一條資訊之後，可以將它儲存於線上資料庫中，與所有需要的人實現共享。

面向企業流程——業務流程重組的要點之一

作業流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創造出顧客所認同的有價值的產出。

在傳統勞動分工的影響下，作業流程被分割成各種簡單的任務，經理們將精力集中於個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施業務流程重組，就是要有全域性的思想，從整體上確認企業的作業流程，追求全域性最優，而不是個別最優。如圖1，企業的作業流程可分為：

核心作業流程

1、各項作業活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產品、採購物料、製作加工、包裝發運、結帳、產品保修等等。

2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協調、監控、預算和彙報，以確保作業流程以最小成本及時準確地執行。

3、資訊系統：透過提供必要的資訊科技以確保作業活動和管理活動的完成。

支援作業流程

包括設施、人員、培訓、後勤、資金等，以支援和保證核心流程。

面向顧客與資訊科技——業務流程重組的要點之二

除前面已經論述的面向企業流程之外，實施業務流程種族，還必須面向顧客，併合理運用資訊科技。

面向顧客

業務流程重組誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環境。回顧歷史，戰後美國在世界經濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術推動型道路。而日本則相反，科研為生產服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經大大加強，並在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統優勢行業顯示出明顯的比較優勢。進入90年代，美國企業紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優勢。

正如前文所說，顧客的選擇範圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業發展的主要問題。實施業務流程重組如同“白紙上作畫”，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據自己的意思填滿，其中包括產品的品種、質量、款式、交貨期、價格、辦事程式、售後服務等，然後企業圍繞顧客的意願，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業為了能充分了解顧客和市場，甚至在其業務流程重組小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。透過這些顧客反饋資訊，企業可以及時調整重建方向，以避免業務流程重組的結果與意願相違背。

合理運用資訊科技

在業務流程重組的原則中，我們已經看出業務流程重組與資訊科技（IT）的緊密關係，但是兩者決非是等同的。它們的關係可以歸納如下：

1、業務流程重組是一種思想，而IT是一種技術；

2、業務流程重組可以獨立於IT而存在；

3、這種獨立是相對的，在業務流程重組由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。

實施業務流程重組不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數企業卻將資訊科技鑲嵌於現有的經營過程中，他們想的是“如何運用IT來改善現有流程”，卻沒有從根本上考慮“我們要不要沿用現有的流程？”而後者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創新。

那麼，有沒有不需要IT的BPR專案呢？理論上應該是可以的，但由於：

1、全球範圍看，隨著國際網際網路（Internet）、企業內部網（Intranet）和電子商務（ElectronicBusiness）的飛速發展，資訊科技正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR一種化學反應，那麼IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。正因為此，合理運用資訊科技成為BPR的難點和要點所在。

BPR失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂參半。正如Rosenthal和Wade所說：“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業正計劃實施BPR，更有許多企業透過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、義大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業公司這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的例項也屢見不鮮，據統計70%的BPR專案五年後均歸於失敗。面對這麼高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件複雜的事，它不能完全地量化成投入和產出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發現如下跡象：

·生產不穩定

·產量下降

·員工士氣消沉

·人力資源管理成本上升

·企業的近期利潤不足

那麼企業就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對症下藥。

BPR失敗的原因和忠告

1、選擇重建的時機和條件

企業並不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的專案，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業重建的動機，選擇好企業重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

·企業陷入困境，營業額和市場佔有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意願強，願意為重建承擔額外的工作負擔。

·趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業重建，以超過對手成為標竿。

·企業預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規則時，運用此項新規則，進行流程重建，以創造競爭優勢。

2、選擇流程重建的環節

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建，而如何確定這樣的環節，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

·這項流程是否已經成為企業發展的“瓶頸”？

·這項流程重建後能否解決企業面臨的危機？

·這項流程重建成功的機率有多大？

·這項流程重建失敗的後果有多嚴重？

3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革

企業重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創造性的合作。

4、錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同於IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。資訊科技的真正價值在於它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內在機理和本質規律的深層度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想並不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發BPR流程分析模型及規範化程式，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR專案成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。

BPR固有的缺陷

BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

即時管理（JIT，Justintime），其實質是保持物質流和資訊流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實現這一目標，JIT主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在製品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產週期長等。JIT認為只有在必要的時候，按必要的數量生產必要的產品才能消除上述生產中形成的各種浪費。其二，強調在現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。儘管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續改進中逐步趨近這一目標。

其實，BPR和JIT的目的都是為使企業獲得全面質量提高。它們的關係如下：

一方面，企業不能單純地實施JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數量級時，再進一步的持續性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業就必須實施徹底的流程重組。

另一方面，企業在實施BPR的同時也必須注意持續性改進，因為：

1

。流程重組之後，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧統一。實施BPR企業猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。

2

。JIT的作用不可低估。

儘管在一個特定的時間內，持續性的改進只能獲得5%-10%的提高，但正是由於它的“持續性”，這種看似不起眼的改進，經過一次次的積累，其結果將是驚人的。

3

。一個企業中有不同層次的僱員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。對於處於企業決策層的高階職員，BPR的思想將帶來大規模的重新設計（Large-scaleRedesign），而對於企業的多數員工而言，BPR思想則轉化為小規模的逐步改進（Small-scaleImprovement）。

總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力於這方面的研究，希望建立起一套系統、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉變。