一個卓越的團隊，都需要哪些人？

我們平時搭“班子”、建團隊通常會遇到哪些問題？何為真正的“班子” ，如何設計“班子”？

搭“班子”如何提升找人、選人的成功率？如何充分發揮一個“班子”的抱團作戰能力？

以下，Enjoy：

作者：陳明，華夏基石產業服務集團創始合夥人 副總裁

如有侵權請聯絡刪除

01 在班子建設方面

以下幾種情況比較常見

“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。

樹死一定從樹梢開始，一個企業的發展瓶頸一定在上面。企業的高層管理團隊對一個企業的發展壯大至關重要。

按照中國人比較熟悉的表達方式來說，高層管理團隊就是“班子”。

卓越企業一般都有一個“卓越的班子”。

搭“班子”已成為企業理論和實務的熱門話題，越來越受到各個企業重視。

其實大約20多年前，聯想公司的創始人柳傳志先生總結的，領導要做“三件事”（定戰略、搭班子、帶隊伍）的經驗，廣為流傳，甚至變成一個“流行語”，不知道啟迪了多少那個時代創業的老闆。

熟悉美國矽谷創業文化的讀者朋友們可能知道有一種說法，筆者稱之為“矽谷創業定律”，即一個企業能不能做大，取決於你最先招的10個人。

現在據說這個定律又迭代了，

數字時代，一個企業能不能做大，取決於你最先招的5個人

。這是企業做大的“關鍵少數”。

雖然這種管理經驗在江湖中流傳已久，但真正按此實踐的卻不是很多。

上個世紀八九十年代，改革開放的春風吹滿中國大地，打破“鐵飯碗”，“下海”經商，似乎成了一股浩浩蕩蕩的“潮流”。一個人只要運氣不要太差，隨波逐流就能掙到錢，俗稱“撿錢”年代。

錢來得太容易了，蓋因幅員遼闊、人口眾多的中國開啟塵封已久的大門，擁抱世界。從計劃經濟轉向市場經濟，巨大的商業機會出現了，中國企業賺錢是趕上了好時代。

那些對團隊建設、組織建設與管理不太重視的企業好像也沒影響賺錢。機會太大時，這些問題被掩蓋了。

但現在好像世道變了，大多數企業覺得錢不是那麼好賺了，容易賺錢的機會很難尋覓，即使發現了，也不是一般人能幹的。

有人總結，

現在進入了“賺辛苦錢、賺小錢、賺慢錢”時代，真正比拼的是實力。

企業需要從靠一個能人轉變成依賴團隊與組織，否則很難有競爭力了。

人才密度與團隊打造從一開始就必須如同基因一樣植入創業階段。人沒有找對，創業是不會取得多大成功的，即使起步早，但也會走不遠。

中國已經湧現了一批優秀企業，比如，華為、美的、小米、美團等，他們的成功邏輯背後都有人才、團隊和組織成功的“印跡”。

很多企業，包括一些上市公司，營收規模大概在一二十億這個層面停留徘徊，即使增長空間比較明顯，有的甚至空間還比較大，也會出現增長乏力。

筆者發現這些企業有個共同點——團隊普遍比較弱，尤其是企業的班子建設（包括新業務的核心團隊）存在明顯“短板”

。

在班子建設方面，以下所描述的幾種情況比較常見：

第一種：

老闆個人確實比較厲害

，無論是他對機會的把握，還是產業洞察力等方面，都表現出很高的水準，但“大樹底下不長草”，公司只有他自己一個“大腦袋”，其他有高層title的人，其實是老闆的助手，屬於老闆的手臂，老闆“一個頭六個臂”。

正如有的專家形容的，這種情況叫“偽高管”，有高層，但無高管。

第二種：

高層團隊或創始合夥人團隊中幾個人能力都不錯，但誰也不服誰，

總是有人想挑戰現任老大的權威，大多數時候都在較勁。關鍵的時候或爭論不下的時候，不知道聽誰的。這樣肯定不是一個團隊，“內卷化”比較嚴重。

這種情形也比較容易造成大家“選邊站”，使得下面的人“很費心”，需要協調和顧忌上面複雜而微妙的關係。每天面臨這種局面，很多中層骨幹覺得“心累”，有志難為而離開了企業。

一個團隊中應該要有一箇中心，俗稱要有一個“班長”，他是有權威的，但這個權威更多是贏得的，經得起實踐的檢驗，而非自封。

第三種：

筆者近幾年，經常和一些老闆探討高層班子建設的問題，還發現有第三種情況。

一開始，老闆一個人帶著大家向前衝，業績還不錯，後來突然發現只靠自己一個人衝不動了，於是想到能不能提拔一兩個兄弟，來擔任副總組建一個班子。

可是仔細盤點這幫兄弟之後，發現他們能力太弱，暫時還無法提拔，就順理成章地想到從外面挖一兩個高手過來做副總，花的代價不小，但成效不大，甚至起“負作用”，於是老闆有點鬱悶。

第四種：

老闆總覺得自己公司規模小，品牌知名度不高，招不到高手進來，知道“班子建設”非常重要，但遲遲沒有動靜。

第五種：

老闆總覺得自己公司比較小，怕養不起“高薪”的高管，即使招進來了，也不知道如何用他們，讓他們發揮作用，擔心造成人力成本過高。

第六種：

有的老闆非常有魄力，一兩億規模的企業，一下子找來幾個“大腦袋”，把企業的“常委”配齊了，但他們與老闆的思想與思路不統一，每當進行決策討論的時候，總是“質疑”老闆的決策，一開口總是我原來的企業如何如何，對老闆提出的願景，他們將信將疑。

本文將根據筆者諮詢實踐過程中的觀察和思考，提出對班子建設的一些看法。

02 何為真正的“班子”

很多讀者朋友肯定想問一個問題，什麼叫“班子”？也就是判斷一個真正的“班子”的標誌是什麼。主要有三個。

一是，關起門可以爭論，甚至可以“拍桌子、吵架”，但出門一致“對外”。

不能留有“縫隙”，否則就被下面的人“利用”，造成企業“政治化”傾向，複雜化傾向，不是“力出一孔”。

每當有人要利用班子成員之間的“漏洞”做文章時，一定要警惕。

不在公開場合對不是自己負責的領域表態，更不能把“內部矛盾”公開化。

有人在你面前提出其他班子成員“異議”時，你可以聽取別人的“訴說”，但不能發表不一致的意見。

你要給人感覺你們班子是一個整體，但班子內部可以交換一些意見，也可以把你所聽到的“意見”做一個內部溝通。這一點尤為重要。

二是，有人能“踩剎車”。

這一點也很重要。

很多老闆創業成功後，容易有點“膨脹”，認為自己無所不能，高估自己的能力，這時候往往“一意孤行”，聽不見不同的意見，此時就比較危險了。

有關重大決策中，班子成員中不同意見，甚至一線的不同意見，都要被看做是一個有價值的、決策程式中的必要環節，能促進主要決策人完善方案，促使決策人思考持不同意見的人為何提出不同看法，他看到“什麼”，他在意“什麼”，這些是不是被主要決策者忽視了。

許多非常有經驗的老闆甚至規定，“每當做出重大決策的時候，沒有不同意見，就暫緩決策”。

三是，有一個“班長”。

班子裡一定要有一個“帶頭大哥”，“群龍有首”。這個人在團隊中有威望，贏得大家信任，能服眾。

而這種信任是經過實踐檢驗的，經得起時間考驗。遇到重大的決策有商量，但在關鍵的時候，有人敢拍板，並且大家都認賬。

這個“班長”要具有企業家精神。有時候“真理掌握在少數人手裡”，不能靠簡單的舉手表決來做最終決策。

班子建設中最難的一點，就是把握好“企業家直覺”與“達成共識”之間的平衡。既要發揮企業家的直覺，又要避免陷入“為了達成一致，久拖不決，而造成延誤戰機”。

03 “設計”班子

班子建設的目的是為了打勝仗，為了完成任務，實現目標

。

按照管理大師們的觀點，一個班子就是一個團隊，

抱團的作用就是要突破個人的限制，實現1+1>2。

過去有一種說法：一箇中國人是一條龍，幾個中國人在一起就成為蟲了；一個日本是一條蟲，幾個日本人在一起就成為龍了。實際上就是講中國人在一起喜歡拆臺，不善於合作，不善於建團隊。相反日本人就善於建團隊。

這在體育比賽中也能得到充分體現，中國人比較擅長一些單人運動，不太擅長團隊運動，比如，中國人擅長跳水、乒乓球等，不擅長足球等運動。說到本質上，就是團隊建設能力不夠。

班子建設的核心就是在協作的前提下進行分工，分工目的是為了協作，整體利益最大化。每個人都獨當一面，發揮每個人的長處，同時相互補臺，讓每個人的劣勢少發揮作用，甚至不發揮作用。

所謂設計班子，就是從任務入手，看看需要組建什麼樣的班子，需要班子成員發揮什麼樣的作用。

比如，創業階段，企業的最大戰略就是活下來。如何才能活下來，就是找人、找錢、找業務、混圈子。

這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務，團隊中的分工就是這幾項硬任務，看誰能獨當一塊“硬任務”，至少搞掂一塊任務。

這其中的“搞掂”最重要，你必須獨自搞掂一塊任務或一個任務的大部分環節，老大成為你的資源，關鍵的時候需要他出出場就可以了。

如果每一塊硬任務都需要老大耗費很多精力的話，那麼這個團隊整體能力還是有點弱，這個企業的發展速度肯定會受到影響。

小米公司能在短短七年之內，做到世界五百強，這其中固然風口很重要，但小米的班子建設無疑起到了非常大的作用，七個“大腦袋”都能在協作的前提下獨當一面，一兩個方面沒有頂起來，需要雷軍彌補還是可以的。

如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處於救火狀態的話，小米公司可能就不會發展這麼快了。

企業在不同發展階段，所面臨的核心任務是不一樣的，團隊中成員所承擔的責任，必須適時最佳化調整

。可以說，不同的發展階段，需要班子成員表現出來的主要能力是不一樣的。

另外，再加上一個主要變數——規模，規模從小到大，組織中人數從少到多，團隊的思維方式和工作方式都要進行變革才能適應這種“從量變到質變”的轉化。

團隊成員要想不被企業發展所“淘汰”，必須不斷學習，努力適應，尤其一把手的自我超越更是關鍵。

班子成員的多樣性也很重要。

比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術與產品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。

再如，行為風格的多樣性，有人擅長做人的思想工作，有人擅長做業務，服務客戶，搞掂客戶。有人擅長做創新，喜歡突破，有人喜歡做相對確定性的事，善於不停改善。

按照管理大師德魯克的觀點，

一個高管團隊一定要有四個角色

，有人喜歡思考，有人善於行動，有人熱衷於混圈子（拋頭露面），有人容易相處。

每個人很難擔任兩個角色，擅長其中一個角色就已經了不起了。所以我們在匹配班子成員時，要充分考慮讓這四個角色都有人承擔。這樣的團隊才沒有大缺陷，除了能力互補以外，角色也匹配。

在這裡筆者要強調一下，

很多老闆總覺得自己擅長做管理。殊不知，管理與運營工作需要一定“傻勁”，需要“比慢”“比呆”，紮紮實實，慢慢沉澱。不能“投機取巧”，不能有“僥倖心理”

，管理與執行需要不斷完善，精益求精。

好

的管理與運營實際上是比較“枯燥”的，需要一種韌性和意志力，不達目的不罷休。

有人骨子裡就是一個專家風格，但他總是覺得自己懂管理知識，擅長管理。

他樂意有時間看文獻資料和專業書籍，花時間琢磨業務，不太願意把時間花在自己的團隊身上，去琢磨團隊建設，去和團隊在一起“喝酒”，去琢磨誰有什麼長處，怎麼用好人家，制定什麼樣的規則去分配利益，激勵團隊。

專家風格的人總覺得和人泡在一起是浪費時間，他們認為趕“場子”，混“圈子”有點“不學無術”，不屑於這樣做。他們覺得不如學習來得“實惠”。

據筆者的觀察，

讓一些比較聰明的人做管理，其實有點難

，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找“巧妙”的辦法來解決問題，不願意“死磕”，不願意下“笨功夫”。

當然如果有人非常聰明但又願意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上幹什麼成什麼。

許多企業發展比較慢，沒有抓住大好機會。一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，

這樣的組織缺乏張力，發展肯定快不了。

04 提升找人、選人的成功率

老闆是首席找人官，人才是選出來的。

這些人才理念現在逐步得到大家認可了，但在筆者服務企業的過程中，很多企業的老闆面臨一個困惑，就是他們不會看人，認為自己看人總是會“走眼”。

其實深入瞭解以後，你會發現，看人“走眼”只是問題的表象。

實際上看人“走眼”背後，往往是老闆沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什麼？對這個人要求越具體越明確，越有利於看準人。

筆者接觸一個案例，非常具有代表性。

某企業的老闆好不容易找來一個高手，讓他進入企業班子，負責公司整體運營。當這位高管主動與老闆探討他的工作責任時，老闆一口氣列舉了十多項工作任務，這個高管當即“蒙圈”。

他幹了幾個月，老闆發現他的績效與自己預期相差比較大，開始有點看他“不順眼”，結果相互折磨不到6個月，這個高管就離職了。

老闆很鬱悶，費了幾個月的勁兒找來的高手，其實也不怎麼樣。這個高管更鬱悶了，這個企業太亂，文化也不行，自己根本發揮不了作用。這正是“一對活冤家”。

經過對企業的進一步瞭解，發現目前這個企業的主要矛盾是業務增長乏力，持續幾年都在徘徊，甚至沒有跑贏大市，大家士氣不足。

現在關鍵任務是重啟增長，主要問題是市場營銷功能嚴重滯後，客戶數不足，如何幫助分公司爭奪客戶，服務客戶。

運營方面關鍵問題是，建立利益分配機制，把賬算明白，有效約束與激勵各個分公司。至於運營體系，先把基礎運營資料統計準確了，從而揭示各個分公司運營效率如何。

這個企業一定要優先解決經營問題，找到帶市場資源的人進入公司，至於運營問題，現在不一定要找一個“大腦袋”進來，而是要組建一個運營團隊先做基礎資料統計工作，便於評價各分公司業績，從而建立公司和各分公司利益分配機制。等到再增長一定規模的時候，有可能從內部選一個人做運營高管。

我們在組建班子的時候，首先要想清楚的是，三年之內企業的主要增長目標是什麼？

然後靠哪些業務單元來承載這個增長目標，以及公司級的關鍵任務是什麼？

透過盤點現有關鍵人才，主要是公司層面的班子成員，以及業務單元的經營團隊，圍繞著必須實現的這三年的增長目標，去思考需要匹配什麼樣的人才，優先考慮經營人才和領軍人才。

第二，看看這樣的人才是在哪裡？如何分佈的？從外部找？還是從內部提拔？

這其中可能又衍生出一個激勵機制問題，要先最佳化激勵機制把內部人才啟用。有時候，機制變了，原本不是人才的人也變成了人才。

第三，明晰核心崗位的相對具體的任務

。到底讓這個崗位的人來承擔什麼責任，一定要把這個崗位場景化，場景刻畫得越準確，越能精準找人，當然了這個精準也是一個相對的概念，沒有絕對的精準。

比如，某個業務處於1—10階段，那麼意味著需要會建組織的人才。

第四，要考慮團隊的融合問題，包括互補關係，管理風格適應性，以及團隊風格的多樣性

。

比如，某個公司的老闆思維比較縝密，系統性比較強，但動作慢，這時候團隊成員中一定需要有肯打仗敢往前衝的人，老闆一定要包容這種人可能帶來的“不嚴密”缺點。

否則，這個團隊就可能會長於謀劃，但動作比較慢，會延誤戰機，好的決策都是在試錯中迭代出來的。

只有明確場景，明確需要候選人才承擔哪些相對具體的任務，我們在挑選候選人的時候，才能重點考察和驗證此人是否具備這個崗位所要求的能力（包括團隊的融合問題），這樣才能相對精準的找人識人。

企業在找人選人實踐中，經常碰到另外一個問題——如何挑選來自知名大公司的人才。這其中是有誤區的

。

很多企業一旦做到一定規模的時候，老闆開始覺得管理重要了，通常馬上想到能不能找到某某知名企業的人。

他想當然地認為，知名企業的管理這麼出名，企業文化如此令人信服，只要是這種公司出來的人肯定沒有錯，他們所操的盤子比較大，知道大企業如何管理，他們本人也肯定比較擅長管理。但實際上並非一定如此的！

大企業有一個普遍優勢，就是體系相對完善，他們的管理基本上在體系中跑，感覺沒有那麼複雜。另外大企業的資源比較多，做事情相對要容易一些。

中小企業普遍沒有體系，完全要從亂到治，從數以百計的人發展到成千上萬的人，如何從混亂中逐步建立一套體系，這是一個“高難度技術活”，不是一般的人才都能勝任的。

如果你的企業需要找一個人來建立體系，只有大企業經歷的人可能也不懂如何建體系。他們熟悉的場景是如何在體系中進行管理。

很多中小企業開始重視管理的時候，通常要在這個方面“交學費”，誤以為找一個名頭比較大的企業管理者，就是會建體系的人才了，實際上不是那麼回事。

05 贏得信任與“氣味相投”

管理需要權威，這個權威說到底是一個合法性問題。通俗地講，憑什麼大家聽你的，信任你？

這種權威來自於實踐，來自於績效。換言之，來自於把事情做成，來自於打勝仗，來自於別人搞不定的事你能搞定。

不是你在這個崗位就自動賦予你權威的。

所謂領導與被領導相互影響，管理首先是接受為前提，尤其是知識員工，他從心底裡不接受的話，根本不會產生管理績效的。

知識員工有無數種“對付”上級的辦法，也有無數種辦法“鑽”制度的空子，讓制度不起作用，或讓制度無比複雜，卻得不到想要的結果。這是班子建設容易忽視的一點。

老大與團隊成員、以及團隊成員本身之間的信任，都是贏得的，班子與員工隊伍之間的信任也是贏得的。

權威背後是責任，大家服你，信任你，是相信你把權力用在承擔責任上，不會用權力謀私利。當然權力與監督是成對出現的，授予的權力越大，越需要監督。

很多企業班子建設沒有轉化到企業發展的成就上，主要一個原因就是團隊中老大沒有形成有效權威，大家的努力沒有擰成“一股繩”。

老大沒有權威，大家之間也缺乏信任，不敢把自己的後背交給你，怕有人在背後“捅刀子”。這種團隊就不能“凝心聚力”，他們“內卷化”了，不能為成果而奮力拼搏。

“氣味相投”其實就是價值觀匹配的問題。

班子成員應該是一群“氣味相投”的人。

在平時，一個人秉持什麼樣的價值觀是不大能看出來的，只有在處理衝突或矛盾的時候，看他把什麼放在第一位，把什麼放在第二位，這個人真正的價值觀才能顯露出來。

每個成員的價值觀檢驗必須放在實踐中，必須經過一定時間段來磨合。沒有遇到矛盾的時候，尤其是沒遇到涉及自己利益的事情的時候，是分辨不清的。

一個班子的成員，他們之間的價值觀要匹配，否則就比較麻煩。能力越強的人，如果價值觀不匹配的話，給企業造成“傷害”就越大。

很多企業用人還是採取“保守主義”，尤其處在高位上的人選，一定要先選用價值觀匹配的人，能力是可以鍛煉出來的，一個人的能力關鍵在於企業如何用他。企業的這些做法是有道理的。

有一種情況處理起來是比較棘手的，有些人不能正確處理組織利益與個人利益關係，對別人總是要求組織利益高於個人利益，對自己的時候，往往個人利益凌駕於組織利益，個人利益高於團隊利益。

說好的“抱團打天下”，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。

這些人還沒有把自己的放下，以組織利益為重，也可能還沒有形成組織與個人，個人之間的信任關係。更有甚者總是以自己的“區域性利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨立王國”。

這種人一般總是高估自己能力，低估平臺價值和團隊的支援，骨子裡就是“獨行俠”，是組織中的“邊緣人物”

。攻堅克難的時候用他可能還行，但如果放在企業的高位還是不合適。

還有一種人也是比較“有意思”，他總是充當“為民請願”的角色，總是“站著說話不腰疼”，高舉“理念的大旗”，怒懟企業和所有人。

但企業真的讓他換個角色，去承擔責任的時候，他就“露怯”了，他還真負不了責，甚至乾的還不如原來的人。

這種人只能適合在“批判與自我批判”的場景中，應該限制使用，不能用在重要崗位上，

因為他往往是書生意氣。

書生其實不可怕，可怕的是意氣用事。指點江山，揮斥方遒似乎還可以，一旦讓他去透過艱苦的實踐改變世界就不行了。這些人身上總是充滿過多的“浪漫主義情懷”，抱有不切實際的幻想。

班子成員之間價值觀要匹配，需要磨合，需要經過實踐的檢驗，不經歷一些“事情”的洗禮，班子成員之間是不會“默契”的。

06 少數人商量

宋代林逋《省心錄》中有這樣的話：“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”。

謀劃只能在少數幾個人之間

。人數眾多的話，每個人的境界，看問題的角度，都是不同的，很難統一思想，達成共識，還容易造成“洩密”，搞得“沸沸揚揚”。

面向未來的時候，往往真理掌握在少數人手上。

有一個知名企業把它的決策方式總結成“多數人討論，少數人商量，老闆拍板，個人負責”。這樣的總結有一定的道理。

多數人討論實際上是一個醞釀發酵的過程，先發散，後逐步收斂。少數人商量，這是關鍵，商量的時候一定是少數幾個人的事，大家可以深入探討，充分議論，“求同存異”。

重大的決策其實需要“緩慢決策”，最後是老闆來拍板，但這已經是“融智”了，融入集體智慧了。

決策的責任人必須明確到個人，不能因為是集體謀劃，老闆拍板的，這個決策落實好壞就與個人沒有關係了，這是不行的。責任必須有人來承擔。

真正的班子成員必須有“上游思維”

，也就是“決策—執行”之間要不斷迭代最佳化，不能為了執行而執行，執行的實時情況同時要及時反饋到“上游”決策中去，以形成“決策—執行”的迭代和最佳化，確保達到決策的目的——讓決策正確。

一旦決策做出了，全力執行，執行中不能“陽奉陰違”，力不往一處使。

有效的決策模式對班子建設挑戰比較大。如何平衡集體智慧與企業家直覺之間的關係？既要發揮企業家的直覺，又要吸取群體智慧。

很多企業要麼老闆一個人“一言堂”，要麼誰也說服不了誰，很難達成共識。

決策中最難的一點，是對未來的判斷，對機會的判斷，對趨勢和轉折點的判斷。大家確實很難達成一致，有的人的確有超前的眼光和超強的洞察力，有人對此卻不太敏感。

老闆最鬱悶的是，“他一個人清醒，大家醉了”，他正確洞察了機會，但班子中其他人會形成“掣肘”，形成不了有效行動。

每次覆盤下來，老闆總是感嘆，當初我的判斷是對的，你們就是不聽，剩下都是事後的遺憾。

這說明其他人還是和老闆不在一個層面，這種情況下是無法討論和商量的，不是看問題的角度不同，而是層次不同。

碰到這種情況，“獨斷”可能更有利一些。這類班子之間的磨合還有個過程，著急也沒有用。

少數可以商量的人應該在“一個頻道”上，首先在溝通上要確保大家說的是“同一個事”，這樣才能就決策的背景、為何做這個決策以及決策的依據等問題實現資訊對稱，確保大家掌握的資訊基本差不多，並在此基礎上充分溝通，才有利於達成一定的共識。

很多優秀企業逐步在自己企業內部建立起決策的覆盤機制。

每到覆盤的時間，核心決策班子檢討當初的決策，其背景、目的、決策依據和決策的願望等，討論決策是否和現實相符，哪些出入比較大，哪些意想不到，哪些被證明是錯誤，接下來如何修正以及對這個決策採取何種措施？繼續推進，還是加大投入，還是止損？

很多優秀企業還有一個特點，其實是沒有引起特別的關注，也沒有被認識清楚。越是規模比較大的企業，他們的重大決策過程都是比較慢的，甚至比較緩慢，但他們的執行力很強，也很快。這是優秀大企業的一個普遍特點。

很多企業正好相反，他們決策很快，但執行很慢，並且不到位。大企業的班子每年不應該做太多的決策，應該關注那些對企業發展非常關鍵的幾個重大決策即可。

這樣才能保證班子成員有精力進行充分思考和醞釀。那些小的並且需要經常做的決策，儘量下放到比較低的層次來做。這是組織建設最為重要的問題之一，即決策的層次問題。

07 從非正式到正式

企業從活下來到發展壯大的過程中，其真正的班子形成過程，經歷從非正式到正式，是一個自然的形成過程，一個磨合的過程，一個實踐的過程，也是一個識別人的過程。

筆者研究了一些“卓越班子”的形成過程。

一個創業企業只要能活下來，肯定是做對了很多事情，否則企業可能都不復存在了

。在這些做對了事情的過程中，一些人才被檢驗出來，被識別出來。

一開始可能是某人在某次會上的發言，或出差途中與老闆的交流，引起了老闆的注意。

這些往往都是一些有見解的人，他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面，並且說話有質感、接地氣。此時老闆都要有意識關注到這些人，可以就某些問題主動與之溝通，也可以就某些相關決策詢問其看法。

這是一種非正式的方式，卻是一種比較有效的方式，作為正式方式的一種補充。

隨著非正式的次數增多，在老闆周圍就形成一定的相對確定的“圈層”，這往往是形成正式班子建設的“前奏”。因為這種方式把人才相對有效地識別出來。

很多的企業班子成員選擇，尤其從創業過來的企業，都從這種非正式方式開始，把一些有見解的人識別出來，逐步把他們變成真正的班子成員，成為老闆決策正式可以商量的少數幾個人。

當然，任何時候，每個企業的班子決策過程中都要有這種非正式方式作為補充。

08 “一把手”與“二把手”

在一個班子中，一把手與二把手實際上是完全不同性質的兩類人。

從二把手到一把手需要一個人做較大的轉變，需要從思維方式、認識方式和領導力等方面，實現量變到質變，做再長時間的二把手。即使如此，二把手也很難習得一把手的真諦。

一個班子成員中的一把手和二把手的區別是比較大的。在華為有一種說法，一把手敢於進攻，是狼，二把手要精於管理，是狽，所謂狼狽機制。

一把手和二把手的職責定位的區別在於以下幾點。

首先，整體局面把握上有區別。

一般來說，一把手更關注整體利益、長期利益、組織力打造。二把手更多側重某個板塊，或某一任務。

用華為的說法，一把手的主要任務是，佈陣、點兵和陪客戶吃飯。一把手更多是從整體入手，從佈局入手，識人用人，並能感知外部的變化。

從另一個方面來說，要想把握好整體，需要一把手有一種平衡的能力，做決策既要導向明確，又要維護組織整體。

在大家“忘乎所以”“高度亢奮”的時候，適時給大家“潑一點冷水”，在順境的時候，要提醒危機並著手做準備。

在天晴的時候，總是力主修屋頂。

其次，穩定性與變革性上有區別

。

一把手往往是變革的發起人，看到組織呈現“一潭死水”，就會拿一個棍子去“攪一攪”。一把手承擔領導的角色，指出組織的方向。二把手更多從事相對確定、穩定的任務，更多是在想辦法實現決策落地。

第三，抗壓性有差異。

一把手需要具備堅強意志力，具備強大的抗壓力，好比一個“變壓器”，把市場壓力、外部壓力或其他壓力，轉化成正常壓力，減輕其他成員的壓力，免得大家動作變形。

一把手必須有一種能力，團隊其他成員中搞不定的事情，一把手必須搞得定。

必要的時候，一把手敢於決斷。這也是一種抗壓性，二把手變成一把手的時候，最不適應的可能就是一種決斷力——果斷決策的能力。

二把手從心理上都有一個依靠，反正有老大在前面頂住壓力，造成他們的決斷力不夠。其實這也是一種抗壓力不夠的表現。面臨決斷的時候，也是一種壓力。

一些卓越的一把手，他們身上有一個共同的特點，即是一種矛盾綜合體。兩種看似矛盾的特點在他們身上完美的結合，能自由切換而不違和。這是一種“張力”，能爆發出強大的創造力。

09 抱團作戰

一個卓越的班子就是企業發展的一個最大“引擎”，一個“戰鬥的堡壘”。一個班子要發揮抱團作戰能力取決於以下三點。

第一，歸屬感。

歸屬是一種心與心相連，這個要靠的是原則，是價值觀的認同。這個團隊就是自己的團隊，大家之間有一種相互依靠的感覺，有一種安全感，敢於把自己的“後背”交給對方。

第二，積極做貢獻。

每個人必須為團隊和企業做貢獻。為成功做貢獻，成就別人是根本。實際上，抱團作戰，對人的要求非常高，團隊中成員必須有非常強大的自律性和自我驅動力。團隊本身是無法靠考核來運轉的。

第三，信任。

這種信任很重要，要體現在你積極做貢獻，相信團隊會給你一個公正評價，給一個公平的回報。一個太計較的人其實不適合抱團，總覺得自己吃了虧的人其實很難抱團的。

一個團隊的力量，說到底在於發揮每個人長處，同時相互補臺，形成一種整體。這就要涉及到每個人都會做一些“看不見的工作”，是很難被考核的。

如果大家之間沒有信任的話，就會出現每個人都做“容易顯示”的工作，那麼團隊之間的補臺，和背後看不見的工作，誰來做呢？

團隊管理中有一個行之有效的“經驗”，就是團隊成員之間薪酬不能差距太大

。成員中最高報酬與最低報酬差距不能超過一倍，也就是說，團隊成員最低報酬應該大於或等於團隊成員中的最高報酬的二分之一。

如果團隊成員中收入差距過大，從地位來說，收入最少的團隊成員可能就會缺乏“自尊”，會形成一個“依附關係”，缺乏“獨立自主性”，總覺得自己不是真正的班子成員，很多時候他就會附和，並沒有獨立發表自己的意見。這一點非常關鍵。

另外，要抱團作戰，還要特別注意空降幹部與原有幹部之間文化融合的問題。如果融合做不好的話，也會影響抱團作戰的效果。

10 批判與自我批判

班子整體要成長，除了每個成員自我成長之外，更要靠批判與自我批判。

真正的班子成員之間，必須定期開展批判與自我批判。以自我批判為主，適度開展批判。這是保證團隊成長的關鍵。

批判要有理有據，有則改之，無則加勉。

這個必須成為一種文化，一種真正的團隊文化。只有這樣才能確保相互糾偏，自我解放，團隊才能茁壯成長。

以上是筆者對一些卓越班子搭建過程的觀察、思考和總結，希望能給致力於搭建班子的人一點啟示

需要專案管理資料合集的同學可先關注然後私信我哦

更多精彩內容請點選“瞭解更多”