小李補胎：開了70+店，95%以上盈利，未來3年要開到200家

“做輪胎門檻很低”，這句話不止被一個門店老闆提起，“有扒胎機、動平衡機就能做”。

門檻低意味著，有大量的人就可以輕鬆踏進來；也正因為門檻低，湧進來的人中大部分很難堅持下去。

“汽車維修行業不是一個掙快錢的地方，做生意還是做事業，都需要堅持開始的那份初心。”小李補胎創始人李沅坤如是說。

這家剛度過20週年的中國汽車後市場“連鎖百強”，從單人單店發展到在鄭州、洛陽擁有76家直營門店，未來3年要開到200家店，他的核心競爭力是什麼？

01、3年內佈局200家直營門店

與資本加持的連鎖門店快速擴張不同，小李補胎在把單店盈利的模型打通之前，在門店數量的佈局上始終保持謹慎態度。從2000年創業到2014年這14年間，小李補胎僅僅只開了12家直營門店。

李沅坤錶示，門店數量從來都不是小李補胎所看重，關鍵是門店能否盈利。

2015年1月9日，在前面14年摸索的基礎上，小李補胎啟動“單店股東投資人”計劃，首次向社會進行招募，開始走上擴張之路。從2015年至今5年間，小李補胎從12家營門店增長到76家；未來更計劃在3年內實現鄭州門店數量達到200家。

▲5月8日，小李補胎第76家門店開業

快速擴張的基礎還是盈利能力，據李沅坤介紹，小李補胎95%在運營門店已實現盈利。其中一家90平方米、配備5名員工的社群直營門店，月產值可達30萬左右。

02、確保門店盈利的警戒線

與時下流行的加盟擴張模式不同，小李補胎選擇“招募股東”的發展道路，即投資人出資40-50萬的開店成本，佔股30%，然後做“甩手掌櫃”；小李補胎投入品牌和人力，負責後續運營，佔股70%。這一做法類似“理財”，能否盈利是最大挑戰。

對要加入的股東，李沅坤稽核的第一個條件就是“好位置”，一個好位置在門店整個經營要素中佔據60-70%的重要作用。在“排隊—選址—評估—裝修—開店”流程中，小李補胎對門店選址條件極為嚴苛，如果沒有好的門店位置會暫緩開店。

“汽修服務的特點決定了門店的位置要便利，車主容易找到；另外，停車要寬敞，方便車主進店出店。小李補胎根據‘金角銀邊草肚皮’的選址標準，基本以路口或者是方便進出的道路兩邊為主。”

▲小李補胎單店股東招募現場

早期小李補胎的投資人有不少本身就做汽車售後服務。一家原本做汽車改裝、貼膜的門店，由於位置好，老闆便辟出幾間洗車房進行改造裝修，引入小李補胎，成為小李補胎門店第一批投資人。好位置加上雙方業務互補，很快實現雙贏。

另一個比較多的投資人群體，則是小李補胎服務過的車主。其中一位車主因為認同其運營模式和服務理念，已投資6家小李補胎門店，計劃總共投資20家門店。

因為將“盈利”作為基本開店邏輯，小李補胎在門店運營過程中設定“警戒線”，當線下店自我造血不足，用完預備金仍未有明顯好轉，即召開股東會議，或閉店或追投資金更換門店位置。

由於事先約定好以上準則，加上小李補胎對當地市場比較熟悉，到目前為止，僅有一家門店因為市政搬遷等不可抗力因素而導致投資不成功，小李補胎模式尚未遭遇太大挑戰。

03、員工管理要有形式觸動

股東開店、小李補胎運營的合作模式，對後者最大的挑戰來自員工管理。

一方面，很多客戶的救援、補胎等應急服務經常出現在上班途中，小李補胎考慮到車主需要的服務場景，將上班時間調整為早上7點半，並推行“24小時內隨叫隨到”等應急服務標準，這對員工的職業化素養要求非常高。

另一方面，敬崗愛業的員工難找、難管、難留，對連鎖體系而言，員工是快速擴張的最大瓶頸之一。

從輪胎工出身的李沅坤而言，團隊管理和員工激勵是其最核心的競爭力。

首先是員工關懷。

李沅坤認為，雖然不能流於表面，但是一定要有形式進行觸動。小李補胎從2011年開始，實行優秀員工家訪制度，由公司高層帶著錦旗和禮物走進員工家中，進行表彰。

這一舉動給予了員工榮譽感，最大程度激發了員工積極性，也增強了團隊的凝聚力。最顯而易見的效果就是，小李補胎的員工的歸屬感很強，流失率極低。

其次是員工晉升通道。

如技術崗位，以三級九崗設定不同時間段的考核節點和考核內容進行提升，透過考核後上漲基本工資和提成。

再如中高層的晉升會設定門檻：店長面向所有基層員工競選，需要近6個月以來工作表現（如0投訴、0 失誤）；區域經理工作滿2年並達到一定技術級別；另外還有優秀人才破格錄用、火線提拔等。

透過完善的員工管理體系，小李補胎培養了一支龐大的“補胎鐵軍”，以自創的補胎26式，在潛移默化地服務超過500萬車輛中，樹立補胎的落地標準。在員工管理最佳化和提升服務水平的過程中，小李補胎的員工隊伍也鍛鍊得越來越成熟，成為其發展的堅實後盾。

04、不會跟進保養大戰，堅持做自己

車主對汽修企業的信任尤為可貴。

李沅坤認為，適當的讓利優惠吸引車主只是一時之法，但價格絕不是車主所選的首要條件。作為服務行業，留下客戶的關鍵還是要回到服務本質。

“每一個品牌都有自己的定位，而汽修門店的定位就是擁有自己的客戶群體。”李沅坤在談及鄭州保養大戰時說道，“小李補胎的客戶群體非常精準，而透過優質服務培養客戶的習慣後，很難透過價格競爭去改變。”

但對於身處網際網路下門店需要的博弈技巧，小李補胎一步也沒有落下。在2014年就已經自建數字化系統，對線上引流也積極學習。

目前，小李補胎的獲客渠道一共有5種，一是客服喚醒沉睡使用者，二是線上引流，三是地推，四是異業聯盟，五是客戶轉介紹。

其中，線上引流一方面透過美團、天貓、淘寶、京東等平臺進行；另一方面自我策劃營銷活動，如全年門店周邊一公里24小時免費救援，20週年慶贈送2萬份道路救援卡和20萬分輪胎氮氣券。

▲20週年道路救援感恩回饋卡

05、結語

在啟動“單店股東投資人”過程中，李沅坤一直在和股東分享行業投資邏輯：汽修是傳統又微利的行業，難以在一年內快速回本，投資人要有長期計劃。因為只有門店時間越長，服務更精，口碑越好，才能積累越龐大的忠實客戶。

“門店經營者面對行業不斷髮生的變化，與其在外部不確定地因素中掙扎徘徊，不如找到如何服務好車主這一不變本源，做好服務體驗。”李沅坤再次強調，“不忘初心，做好自己才是王道，其他都是營銷手段。”

小李補胎的經營之道，和華為的“先客戶—再員工—再股東”的理念有異曲同工之效：提供服務體驗好的救援等緊急響應服務，打造了粘度高的龐大客戶群體；而獨到的員工關懷為連鎖擴張提供關鍵要素；當前兩個核心人群滿意時，最不缺的其實就是錢。