為何跟下屬的溝通會淪為雞同鴨講？

至軍按

關於溝通，德魯克最重要的建議：不提倡談心，主張圍繞目標和事兒談。初看起來有點簡陋和寒磣，實則很睿智。

主管不要試圖扮演心理學家

。

溝通作為我們職場中最基本的單元，如何使我們的溝通有成效？德魯克在《管理》（原書修訂版）中給出了針對性的建議。

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下行溝通是無效的

溝通是接受者的行為

多個世紀以來，我們一直致力於下行溝通。然而，無論我們付出多少聰明才智和辛勤勞動，下行溝通仍舊效果不明顯。之所以如此，首先是因為下行溝通聚焦於我們想要表達什麼。換言之，下行溝通假定資訊釋出者在進行溝通，但現在我們知道他所做的一切都只是傳播資訊。

溝通是接收者的行為。我們一直在釋出者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他們成為一名更好的釋出者。但所有下行溝通只能傳達命令。包括激勵在內的任何與理解有關的事情都不能透過下行溝通實現，而只能透過上行溝通，即資訊從接收者流向釋出者的溝通來實現。

這並不意味著經理人從此不必清晰表達，明確闡述相關命令。絕非如此。但這的確意味著只有當我們已經知道要表達的內容之後，我們才能考慮表達方式問題。

透過“對員工講話”，不論講得多麼天花亂墜，都不能實現溝通的目的

。除非管理者知道僱員期望感知和想要做的事情，否則“致員工的信”不論寫得多麼情真意切，都是浪費筆墨。溝通必須基於接收者的感知而非釋出者的臆想，否則就是做無用功。

早在50年前，埃爾頓·梅奧代表的人際關係學派就已經意識到傳統的溝通方式已經失敗，他提出的解決方案就在於要求管理者學會傾聽。也就是說，

溝通不應從管理層想要“傳達”的事情開始，而應從找出下級人員自己想知道的事情出發

。直到今天，人際關係學派的觀點仍舊是解決溝通問題的經典方案。

但“傾聽”也不能徹底解決問題。當然，

傾聽是溝通的起點，但僅僅依靠傾聽是不夠的

。傾聽假定上級能夠理解他聽到的話。換言之，它假定下級能夠有效溝通。然而，很難理解為什麼下級能夠做上級做不到的事。換言之，沒有理由相信傾聽會比講話更不容易產生誤解和偏差。此外，傾聽理論沒有考慮到溝通往往附帶特定的要求，不能使下級充分展現自己的偏好、要求、價值觀和願望。這或許是產生誤解的原因，所以

傾聽不能奠定相互理解的基礎

。

數量龐大、質量上乘的資訊，也不能解決溝通難題。相反，

資訊越多，就越需要進行有效的溝通

。資訊處理過程越有效，資訊就會變得越客觀和形式化，人與人之間就會變得更加彼此分離，因此就會需要專門付出更大努力重建人際關係和溝通關係。資訊處理的效果越來越取決於我們的溝通能力，而且在缺乏有效溝通的情況下（就是當前我們面臨的狀況），資訊革命並不能真正產生的資訊，其產生的不過是大量資料罷了。

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目標管理

實現有效溝通的先決條件

關於溝通，我們能提供一些建設性意見嗎？我們能做什麼？毫無疑問，溝通不得不始於預期的資訊接收者而非傳播者。我們建議在傳統組織中實行上行溝通，因為下行溝通不能發揮作用，也不會發揮作用。只有在上行溝通成功地實施之後，才能輪到下行溝通。

我們還能確定的是，傾聽是不夠的。上行溝通必須首先聚焦於釋出者和接收者都能夠感知到的事物。其次，上行溝通必須著眼於預期接收者的動機，必須從一開始就關注接收者秉持的價值觀，信念和願望。

因此，目標管理是實現有效溝通的先決條件。

目標管理要求下級深入思考並向上級提出，自己應該為組織做出哪些主要貢獻，為哪些成果負責。

下級的想法很少完全符合上級的期望。確實，

目標管理的首要目的就是準確地指出上下級之間在感知方面的差異

。感知有明確的目標，且聚焦於對雙方而言都實實在在的事情。認識到彼此以不同的方式看待同樣的現實，這本身就已經是溝通了。

目標管理使得溝通的預定接收者（此處是指下級）得到了一些經驗，使他能夠理解一些事務，有機會接觸上級決策的運作情況，優先考慮的問題，想要做的事情和現實情況迫使不得不做的事情之間的權衡，最重要的是下級被賦予了一定的決策責任。下級看待形勢的方式可能與上級不同，事實上，雙方很少一致甚至不應一致。但下級畢竟可以瞭解到上級面臨形勢的複雜性，並且這種複雜性不是上級導致的，而是形勢本身固有的。

並且上級即使對下級思考的結論持“否定”態度，溝通仍然必須牢牢地聚焦於下級的願望、價值觀和動機。事實上，溝通可能以如下的問題作為開端：“你想要做什麼？”但可能會以命令結束：“這就是我要你做的。”但這起碼能讓上級認識到，自己正在違背下級的意願；使上級即使不去嘗試說服下級，也需要對命令作出解釋；起碼明白自己就是問題所在，下級也同時認識到這一點。

立足於個人能力和業績表現的績效評估是溝通的基礎。

績效評估始於對下級的關注，闡述下級的感知，聚焦下級的期望，把溝通作為下級的工具而不是對他的要求，認識到有效的溝通需要分享經驗。

如果把溝通視作從“我”到“你”的過程，就無法實現真正的溝通。只有視為從“我們的”一位成員到其他成員時，才能實現真正的溝通。溝通不是組織的一種手段，而是組織的模式。