奧托立夫：點燃9000名員工活力的秘密

“

一場組織變革的成功試驗。”

好文3943字 | 7分鐘閱讀

作者：陳賦明，《商業評論》欄目主編

如果你在大街上隨便攔下一位路人，問他有沒有聽說過奧托立夫，十有八九得到的回答是沒有。但是，只要你坐過或開過汽車，就很可能看到過或使用過奧托立夫的產品。

1953年，奧托立夫誕生於瑞典，是安全帶的首創者。多年來，奧托立夫堅持以“拯救更多的生命”為願景，並嚴格遵循標準化的品質理念和流程。

如今，奧托立夫是全球規模最大的汽車安全系統製造商，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產品。1989年，奧托立夫進入中國，至今已建立14家生產工廠、1個技術中心和1個區域總部。

對生命的敬畏、對品質和流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位和影響力。

但是，這種嚴謹性和不妥協也帶來了一個挑戰——束縛了員工的創新思維，使他們專注於產品創新和流程細節，沒有能夠看到其他領域的創新機會，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。

2018年前後，中國汽車市場風雲突變。首先，中國汽車市場開始進入微增長階段，市場競爭將更加激烈。其次，全球汽車行業的中心已經從歐美轉向中國，尤其是中國造車新勢力的崛起，正在引領全球汽車的發展。

對奧托立夫來說，既要緊跟中國汽車市場這個未來，又要快速響應客戶的創新迭代，提供它們需要的產品和服務。再者，中國本土零部件供應商在迅速崛起，生產的產品品質越來越好，不斷縮小跟奧托立夫的差距。

無論是內部的創新局面，還是外部的市場變局，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創新速度更快，創新活力更強。

來一場組織變革的試驗

要想讓奧托立夫中國的員工改變創新思維、激發創新活力，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構上來個翻天覆地的大變樣，是不現實的。

因此，唯一可行的方案，就是在保持奧托立夫中國現有體系的基礎上，“

闢出一塊試驗田，在上面長出一個新物種，讓它像一個火把一樣，照亮和點燃整個組織的創新活力

”，奧托立夫中國區及全球SCM和運營的人力資源副總裁趙亞解釋道。

2018年8月，奧托立夫中國區成立了一個叫做Innovation SWAT的敏捷組織，並給它定義了一個初步的框架：

1。

SWAT團隊的總體目標是提升產品競爭力，爭取更多業務增長。

2。

這是一個跨職能團隊，初步涵蓋產品、工藝、採購這三個職能。

3。

SWAT團隊由團隊領導者全權組建。

4。

初期團隊規模在12人，後期視情況增減。

5。

SWAT團隊不設立KPI考核指標。

可以看出，公司高層對SWAT團隊幾乎沒有設立任何的條條框框，也沒有提出任何的量化指標，並且給團隊領導者充分放權。

“SWAT團隊是個敏捷組織，如果給出太多的限制和框架，它等於又回到原來的體系，還談何敏捷、靈活性、創新？”趙亞說。

點燃更多的火把

至今，成立兩年半時間，SWAT專案朝著“提升產品競爭力，爭取業務增長”這個總目標，已經實施了近270個專案，其中40個左右取得了成效，為公司實現了可觀的收益。不過，它帶來的遠不止這些。

首先，作為團隊領導者，安曉超的成長最為顯著。趙亞經常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘幹起來了。”

言下之意，兩年半的鍛鍊，讓安曉超已經從一名技術研發人員、小團隊負責人，蛻變為一個創業者、一個企業家。

其次，團隊成員的潛能和內驅力得到激發。在團隊成員的培養上，安曉超傾向於透過專案鍛鍊人，也就是幹中學、學中幹。他會基於具體專案的需求，讓團隊成員有針對性地去學習相關知識和技能。這種任務導向的學習效能，要遠遠好於先學後做。

最後，也是最為重要的一點是，SWAT專案的星星之火開始燎原。2020年年底，不止一個傳統部門或團隊找到趙亞，提出也要成立SWAT團隊。

“透過SWAT專案，我們點了一把火，我們希望能點燃更多的火把。但是，敏捷創新的組織形式不只有現在的SWAT團隊，我們希望大家吸收SWAT團隊的創新文化，然後找出最適合自己部門的敏捷組織形式。只有這樣，整個組織的創新活力才能真正燃燒起來。”趙亞說。

賦能和自驅

在安曉超看來，

SWAT團隊之所以能夠成功，頭等重要的就是中國區高層大膽放權。

從一開始，公司高層就只是給出了一個基本的框架，沒有用更多的制度和規則進行約束，也沒有主動地干預團隊任何事情。怎麼招人，怎麼用人，做什麼專案，不做什麼專案，都由SWAT團隊自己說了算，按照他們自己的節奏來。

團隊成立之初，安曉超需要向中國區高層組成的管理委員會一個星期彙報一次工作，以免在一些關鍵決策上因為一個人的盲區而造成較大損失。不過，差不多半年後，彙報的頻率就大大降低，變成了每兩個月彙報一次。

當然，公司高層對SWAT團隊充分放權，並不表示他們因此減少了對團隊的支援。恰恰相反，

在SWAT團隊2年多來的發展過程中，中國區高層，甚至全球高層，都對團隊給予了充分的賦能和支援。

在最開始的SWAT團隊領導者競聘中，中國區總裁、幾位職能副總裁，還有多位總經理，全都親自出馬，為這個團隊領導者人選把關。

從SWAT團隊12人的初定規模來看，為這樣一個小團隊找一個領導者，公司高層幾乎傾巢而出，足可見對這個專案的重視和支援。

而在SWAT團隊的日常運營中，公司高層也在持續關注他們，不僅定期聽取團隊的工作彙報，團隊碰到任何挑戰、困難，都可以直接找高層溝通。

如果全球CEO、CHRO等高管來中國區視察工作，公司一定會讓安曉超去給他們作報告，藉機為SWAT團隊進行宣傳。另外，公司內部的各種評獎中，也總少不了SWAT團隊的份。

SWAT團隊的成功，當然也離不開團隊成員的自我驅動、自我進化。

SWAT團隊成員相信，在這個團隊，透過不斷髮現和解決問題，他們的能力會得到很大的鍛鍊，也因此保持了旺盛的求知慾和挑戰欲。

也有一些成員，原本就是團隊管理者，他們加入SWAT團隊，是希望嘗試一些不同的東西，從而實現自我突破，獲得新的成長。

而公司高層的關注也給團隊成員帶來了很大的動力。如果2年多來SWAT團隊一直默默無聞地做事，做出的成績也沒有多少人知道，他們的工作激情早就被消耗沒了。

正是公司高層給予了全力支援，並抓住各種機會宣傳他們的工作、認可他們的成績，使這些團隊成員充滿了榮譽感和成就感，進而保持了無比高漲的工作熱情。

SWAT團隊vs.傳統專案團隊

有人可能會問：SWAT團隊不跟傳統的跨職能專案團隊一樣嗎？“看起來兩個團隊做的事情差不多，但本質上，它們的管理邏輯、對成員心理的影響等都是不一樣的。”安曉超說。

首先，SWAT團隊就是一個部門，領導者和成員之間是實線的彙報關係，團隊的目標就是所有成員的統一目標，所有人都是為這個團隊服務的。

而傳統專案團隊往往是圍繞一個專案臨時組建的，成員都是臨時從不同職能部門抽調來的，他們與團隊領導者之間是虛線的彙報關係，真正聽命的還是職能部門的領導者，真正服務的也是職能部門。

所以，從

成員專注度和專案執行效率

來看，兩個團隊會有很大的不同。

其次，SWAT團隊成員對自己的團隊有強烈的歸屬感和集體感，他們一起辦公，一起開會，一起執行專案，幾乎所有工作時間都一起度過。

而傳統專案團隊是臨時性組織，成員對團隊沒有歸屬感，成員之間往往缺乏熟悉度和交流慾望，開會討論可能更多是就事論事。

在這種情況下，SWAT團隊的

互信程度和合作效率

會更高一些。

最後，傳統職能部門往往存在“資訊豎井”現象。在傳統部門，資訊都是自下而上層層傳遞的，透過分析和判斷，最後形成一份份報告。

在這個過程中，資訊傳遞會出現失真，最終導致報告存在偏差。

在傳統專案團隊中，來自不同部門的成員帶來的可能就是這樣的分析報告，這對團隊要做的專案來說肯定不是好事。

而在SWAT團隊，所有

資訊和資料都是成員自己第一手收集的

，這對於發現問題、分析問題、解決問題無疑是最有利的。

當然，SWAT團隊作為敏捷創新的組織形式，並不是所有企業都適用。安曉超的建議是，

專業分工越細、規模越大的公司，可能更適合。

企業規模一大，往往分工就越細，這時候，各個部門就像一個個孤島，難以從全域性的視角來看待問題。同時，在一個個孤島之間，也會存在很多盲點，使各種問題和機會無從發現。

SWAT團隊是個多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發現更多的創新機會。

而要運營好SWAT團隊，真正使它帶來創新和激發組織活力，有幾點很重要。

第一，要搭建這樣一個團隊，

公司各個職能的最高領導首先要認可它，並且用開放的心態來支援它

。

第二，在運營上，

要給SWAT團隊一定的開放空間，讓它有一個迭代調整的過程

，而不是一開始把什麼事都完全想好。

第三，

不要把SWAT團隊設定在某個職能部門下面

，否則推動起來會很費勁，很容易被扼殺掉。

第四，

SWAT團隊的領導者應該公開競聘產生，而不是指派

，這樣做有利於公司高層和團隊領導者之間、團隊領導者和團隊成員之間建立互信，而互信正是SWAT團隊成功的基石。

從目前來看，奧托立夫中國區的SWAT專案會繼續下去，也將持續創造出更多的創新成果。不過，它也面臨著不少挑戰，比如：

如何保持團隊成員的長期積極性？如何規劃團隊成員的發展和出路？如何找到更多的創新點，尤其是顛覆性的產品創新？

事實上，SWAT並不是奧托立夫中國區在實施的唯一一個敏捷組織專案。在SWAT團隊成立後沒多久，中國區高層還嘗試了其他幾個敏捷組織專案，比如為不同客戶提供差異化產品組合策略的Product Planning

（產品規劃）

團隊專案、對現有產品的變更方案進行管理的“威武”團隊專案等。

不管是SWAT專案、產品規劃專案、“威武”專案，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT專案，在奧托立夫中國區高層看來，它們都像是一個個火把，不僅點燃團隊自身的前進動力，更照亮整個組織的創新文化，激發整個組織的創新活力。

所以，敏捷創新的組織形式可以有很多種，但是，改變創新思維，點燃組織活力，應該是所有敏捷組織的初心和目標，這正是奧托立夫SWAT專案給我們的最大啟示。

本內容有刪節

原文

《奧托立夫：打造創新“特種部隊”》

刊登在《商業評論》2021年5/6月號

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