當我們談業務流時，我們該談論什麼？（上）

編輯導讀：業務流是指組織協同各種角色完成業務目標的一系列活動，在產品的全生命週期中，產品經理常常需要藉助業務流去處理多樣的業務資訊，梳理業務需求的邏輯，順利完成產品設計。本文對業務流的價值和為什麼梳理業務流這兩個關鍵點展開了分析說明，希望透過此文能夠加深你對業務流的認識。

社會是由無數條自行運轉、迴圈往復的流程所組成的，大至生老病死，小至吃喝玩樂，它們讓我們的生活按部就班，亦如業務流讓我們的業務井然有序。

事物存在自有其理，當我們

[談業務流]

時，我們該談論什麼？

01 業務流的價值

業務流是指組織協同各種角色完成業務目標的一系列活動，簡單來說就是：“在業務中誰做了什麼事，產生了什麼結果，並把資訊傳遞給了誰”，它常以流程圖的形式出現在產品經理的工作中。

產品經理作為業務需求與產品之間的橋樑，在產品的全生命週期，都需要藉助業務流去處理多樣的業務資訊，梳理業務需求的邏輯，順利完成產品設計。

基於業務流在產品經理實際工作中所發揮的作用，

業務流的價值主要體現在：

1。 降低解讀業務的難度

業務流透過一系列特定的符號和連線線，將業務中多元的角色、複雜的事項用圖形展示出來，相對於文字描述可以更清晰的表達流程之間的邏輯關係，便於產品經理理解業務的走向。

我們以日常下館子吃飯為例，對比文字和圖形這兩種不同的表達方式。

文字描述：

小明去餐館吃飯，服務員招呼小明落座並詢問他吃什麼，小明檢視選單後點菜，服務員為小明下單並喊廚師備好食材烹飪，廚師做好後打鈴讓服務員上菜，小明拿到飯菜後開始用餐，小明用餐後去收銀臺結賬，服務員送客，小明離店。

可以看出，作為描述業務的常用方式之一，文字描述法雖然可以把業務邏輯記錄下來，但呈現內容冗長，對業務步驟及業務節點的反映不夠直觀。

流程圖展示：

透過流程圖可以清晰的看出，小明、服務員、廚房、收銀臺四種角色在業務中各自的任務，以及他們之間如何產生聯絡。

2。 補充理解業務的視角

完整的業務流除了包括能滿足使用者剛需的核心流程，還包括從業務節點引申出的分支流程和異常流程，這些非核心流程可以保證業務流的

完整性、連貫性和容錯性

，幫助產品經理發現業務中的問題，進而制定最佳化方案，調整業務細節。

舉個栗子：

幾乎所有的網際網路產品中都有註冊模組，為了讓使用者順利完成註冊，不僅要考慮使用者正常完成註冊的流程，也要考慮“註冊賬號格式錯誤、驗證碼無效、網路中斷”等系統異常流程，如下圖所示：

理想狀況下，我們期望達成目標一蹴而就，但是在實踐的過程中，可能會出現各種狀況，分支流程和異常流程是對核心流程中可能會出現的狀況而提出的解決方案，用以補全我們理解業務的視角。

人之所以視角不全的是因為對達成目標所需的必要條件考慮不周，所以，

我們能預判的斷點場景越多，業務解決方案就會覆蓋越多的流程漏洞，讓業務具有更強的抗風險能力，支撐業務完成。

試想一下，如果自始至終都沒思考過異常業務流程，當主線流程被打斷，又該如何處理？

3。 提升交付需求的效率

業務流解決的是怎麼做的問題，即

從執行的角度

告訴我們如何把個人或組織制定的業務目標實施到位，瞭解業務流中各角色之間的協作關係，以及各環節之間的銜接關係，有助於加深產品經理對業務的認識程度，避免因不瞭解業務而導致的產品方案頻繁修改、產品需求落地困難等問題，提升產品經理交付需求的效率。

我們以產品同學常參加的需求評審工作為例：

需求評審作為業務資訊同步的重要環節，需要產品經理向團隊成員解釋業務需求的前因後果，以期達成團隊共識，快速開展工作。

如果缺少了業務流的輔助，即便PM可以用三寸不爛之舌把業務邏輯解釋清楚，但由於團隊成員的業務理解能力各異，認知水平不一，很難僅靠隻字片語就在短時間內完全理解複雜的業務關係。

這種情況下，一方面，產品經理需要頻繁溝通才能強化大家對業務的印象，這無形中會延長會議時間，增加單個問題的解釋成本，並降低產品經理的工作效率；

另一方面，業務流是團隊內部交流業務的基礎，缺少業務流的需求方案猶如無源之水、無根之木，若產品方案缺乏說服力和可信度，則難以支撐產品經理去推進需求的研發、上線。

透過業務流，可以減少產品經理與團隊成員之間無效溝通的次數。以業務流為基礎的產品方案，幫助產品經理詮釋業務的運作模式，提高需求內容的易讀性，提升交付需求的效率。

02 梳理業務流的初衷

業務流始終關注的是業務本身該如何運轉，它為我們提供了一種“業務俯瞰圖”的效果，如果把梳理業務比作修建高樓，那麼業務流就是指導建築隊構建地基、砌牆架頂的藍圖。

建築師在修築之前，對所建之物已瞭然於心，產品經理猶如產品業務的建築師，在梳理業務流之前，也需要明晰梳理它的初衷。

1。 梳理業務流，只是為了完成工作任務？

動機不同，實施行為後所得到的收穫亦不同。

面對上司交待一項工作任務，我們是僅僅抱著交差的想法去完成，還是多加思考完成工作的意義，從而把這項工作盡善盡美的收尾？

選擇前者，

就只是在任務列表上打了一個“√”，

選擇後者，

則意味著我們不光要完成任務，還要賦予結果更多的價值。

因為產品設計工作是產研開發過程的開始，梳理業務流又是產品設計的重要環節，所以

不同的梳理動機，對於後續的研發過程勢必會造成截然不同的影響。

假如，在梳理業務流的過程中，重視對業務邏輯的推演以及業務關係的把控，持續跟進梳理後的業務流與實際業務的匹配度：

一方面，團隊進行流程梳理後，可以驗證流程的可行性，利用結果反饋，最佳化、完善流程，界定產品功能的界限；

另一方面，流程梳理作為流程管理的第一步，可以逐步分解業務流的要素，為流程順利打通提供依據，提高對接業務的效率。

相反，如果我們只是簡單的把業務背景從字面意思轉譯為流程圖，雖然也可以完成基本的梳理工作，但缺乏了對整體業務目標、業務要素的重視以後，會導致業務流定義不清晰，業務資訊表述不準確等問題，需求方案的執行效果也會隨之變差，無法保證業務需求被完整實現。

而且，重新制定業務流還需要產品經理耗費更多時間、精力返工修改既定的業務流程，以填補業務需求的bug。

梳理業務流可以提高工作效能，最佳化解決方案。所以說，

梳理業務流不只是為了完成工作任務，更是為了提高產品設計工作的價值。

2。 梳理業務流，只是為了達成團隊共識？

梳理業務流的過程，其實也是傳達業務資訊的過程。

為了避免業務角色之間、團隊成員之間因業務資訊脫節、業務資訊不同步而導致的資訊孤島問題，產品經理在梳理業務時，需要協調團隊資源、尋找與專案有聯絡的業務上下游對齊業務資訊，比如透過和渠道、市場部門交流業務訴求，確保設計的業務流在現有推廣資源條件下具備可行性，與研發、演算法團隊交流技術實現，確保產品功能在目前技術基礎上的落地可行性。

梳理業務流就像是在編排表演，為專案的各個角色安排戲份，並讓他們參與到業務的小劇場中，共同演繹完成業務的全流程。

經過上通下達的串聯，業務流程在梳理清楚的同時，也增加了業務資訊在團隊中、專案組內部的傳達頻率，大家在普遍認可業務流的情況下，達成共識便可以保持業務認知水平的一致性，提升協同工作的效率，營造出相互信賴的團隊合作精神，從而增強團隊協作的效能。

團隊效能是在規定的專案環境下和規定的專案時間內，對團隊工作完成規定任務程度的度量。團隊協作的能力、團隊協作的狀態、團隊協作的規則共同組成了度量它的函式，在人力相對穩定、執行條件相對固定的情況下，執行任務的狀態就變成了左右團隊協作的勝負手。

梳理業務流，不只是為了達成團隊共識，更是為了增強團隊協作的效能。

團隊效能可以用如下公式表示：F=C×D×A，其中：

F（workforce）：團隊效能。

C（capability）：對團隊協作能力的量度，包括團隊成員的技能、知識和能力等。

D（dependability）：對團隊協作時所處狀態的量度，包括團隊成員的工作狀態、團隊成員角色的分配與定位等。

A（adaptability）：對團隊協作時外部條件的量度，包括團隊規則的形成與完善、團隊執行任務的環境和階段等。

3。 梳理業務流，是為了觸達業務的本質

前兩點分別從產品經理個人工作、以及團隊協作的角度分析了我們梳理業務流的初衷。任何工作存在的意義都是為了給特定的問題提供解決方案，並以問題的解決為最終目的。

我們梳理業務流，實則是為了觸達業務本質，推敲業務的合理性，輔助我們做出高質量的產品決策，為推進產品業務提供解決方案。

以電商繞不開的售後業務為例，雖然不同的售賣場景、不同的商品屬性售後規則可能是不一樣的，但售後業務的核心訴求不外乎是解決供給雙方的糾紛，處理因錢或貨而產生的信任問題。

常規的售後流程一般為：

反映問題->接收問題->溝通解決->售後反饋。

實際情況中我們可以根據售後商品所處的

不同狀態、不同階段

進行梳理，列舉一些常見的情況：

待發貨：

使用者已付款商品未發出時，售後應該支援全額/部分退款；

已發貨：

已發貨但未收到貨時，會根據物流動態分為兩種子狀態：已到貨和未到貨；

已收貨：

使用者已簽收商品，需要支援部分/全部退貨退款、換貨。

其中，在已發貨階段，售後問題不僅會關係到物流方的承運情況，還會關係到平臺對於物流已發貨但使用者未收貨的商品，需要先認定可能存在的償付成本，然後再決定退換貨及退款的政策。

在售後業務中，如果我們對梳理業務流所要解決的問題認識不夠深刻，很可能會忽略部分業務場景，像生鮮類商品，如果寄回後不能被商家再次利用，那麼售後申請退貨就沒有太大意義，商家反而還得承擔退換的郵寄費用，但如果不退貨，則無法響應使用者償付的訴求，甚至導致平臺被投訴，造成額外的經濟損失。

梳理業務流的過程中，我們

需要秉承一顆解決問題的初心和靈活清晰的頭腦

，把流程中可能出現的眾多場景列舉出來，判斷哪些是我們的業務要解決的核心場景，哪些是非核心場景，然後從這些場景中，篩出哪些是當前必須做的，哪些是後續可迭代的。

03 總結

透過本篇文章，我們聊了兩點在

[談業務流]

時需要關注的問題：

第一，業務流的價值。

業務流對產品經理是有幫助的，它可以降低產品經理解讀業務的難度，補充產品經理理解業務的視角，提升產品經理交付需求的效率。

第二，梳理業務流的初衷。

梳理業務流，不僅是為了完成工作任務，更是為了提高產品設計工作的價值；梳理業務流，不只是為了達成團隊共識，更是為了增強團隊協作的效能；梳理業務流，最終是為了觸達業務的本質，推敲業務的合理性，輔助我們做出高質量的產品決策。

下一篇我們將以梳理業務流的初衷為引子，探討如何找出隱藏在業務流背後的本質。

本文由 @柒 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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