最實用的OKR操作指南，看完就能學會！

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“一個人的目標與組織的目標越一致，工作效果就越好，對企業發展也越有利。”

我想沒人會否定這句話。但是怎麼實現呢？

OKR是什麼？

相信對管理略有涉獵的人都聽過OKR這個詞兒，這些年特別火。這篇文章主要告訴大傢俱體怎麼操作，所以我儘量用最簡短的語言先把概念介紹清楚。

OKR是兩個詞，O是Objectives（目標），KR是Key Results（關鍵結果）。

OKR的意思就是先確定你的目標，看看如果要達到這個目標，需要完成哪些關鍵成果，把這些關鍵結果列出來，然後對這些關鍵結果進行評估跟進和調整。這是一種確定目標並追蹤完成情況的管理工具，適用於公司、團隊和個人。

它最初來自 Intel，後來被Oracle、LinkedIn、Twitter、Google借鑑，傳到國內後，知乎、明道、豌豆莢也開始使用。

先確定O

設定目標是至關重要的一步。

你的O要符合SMART原則。

Specific指“明確具體”，儘量量化成數字。

Measurable指“可衡量”，可以按一定標準進行評價。

Aspirationanl指“有挑戰性”，要鼓勵設定超出自己能力範圍的目標。

Relevant指“相關”，如果設定多個目標，目標之間要有關聯。

不管你的企業或團隊有多大，目標不能超過5個。

Timed指“時限”，要明確完成時間。

制定目標的步驟如下：

第一步，理解公司的整體目標是什麼。

第二步，制定符合SMART原則的目標。

第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。

截至第三步，大部分中層管理者都知道，但往往以為到這一步就算完事了，殊不知，問題才剛剛開始。

第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源，列出實現目標所需的技能和授權，做到心裡有數。

第五步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

第六步，不要讓目標滯留在中層，要往下分解，全面溝通，認可一致。

設定KR

設定KR要遵循3個原則，具備5個特點。

KR的3個原則如下：

能量化儘量量化：量化除了用數字，還可以用時間、成本、評價和時間這幾個維度表示。

不能量化要細化：細化是把工作任務進行分解，幹到什麼程度，達到什麼標準，由誰負責，都要搞清楚。

不能細化要流程化：有些職能部門的工作比較單一，無法量化和細化，比如打字員、會計、監察員等等，類似的工作可以採用流程化的方式，按其工作流程中的各階段分類，找衡量指標。

此外，KR必須具備以下5個特點：

必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的；

必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；

必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

必須是和時間相聯絡的。

你可以在做的過程中隨意更改KR，只要他們還是服務於原本的O就行。

企業做KR時，則可將上一級的KR轉化為下一級的O，多個團隊（或多人）可以同時指向一個O，各自分解自己的KR，由目標可以分解為一個整體的網狀圖，這個網狀圖就可以直接成為團隊的“作戰地圖”。

公示OKR

公示並不只是把確定好的OKR通知全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家對目標的理解一致。

公示在公司的公共伺服器上，每個人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通過了解別人的OKR，就可以清晰地評估出自己的OKR與別人相比，是在目標上更有野心了還是更保守了。方向是一致的還是有偏離的，再與當事人溝通探討，就會進行自動修復了。

執行OKR

當有了關鍵結果後，要圍繞具體目標分解任務。每項關鍵結果都會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

關鍵結果（KR）負責人作為專案經理來組織協調大家。

因此，關鍵結果的專案經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠排程和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，專案經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

在實施OKR時執行是整個週期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。通常是

一週或一個月檢查一次

，跟普通的工作彙報一樣，OKR在做檢查時考慮的因素要涵蓋“

目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支援、下一步的計劃

”。注意用表格的形式跟蹤記錄每項任務的完成情況，方便以後追溯全過程。

溝通與打分

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分， OKR的打分有多種形式：0~1、1~5、1~10、1~100。

OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區突破自我，所以目標100%完成不一定是最好的，最佳分數是0.6~0.7分。

高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個週期需要調整。低分也不一定受到批評，而應透過工作分析，找到下一週期OKR的改進方法。

激勵員工

OKR不能與績效、獎金掛鉤。

OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個Plan-Do-Review（計劃—執行—評估）的週期。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。

為什麼KPI等績效考核難得人心？

對於員工，首先會對和收入掛鉤的考核感到厭惡，不去反思問題所在，不會努力再上一層樓。更有些員工會不擇手段完成KPI，但KPI完成後，最終結果卻不一定是企業想要的。

對於主管，為了不影響獎金，只要下屬沒犯重大錯誤，基本上都會給高分。正因為OKR的分數結果不與績效掛鉤，突破了底線，反正不影響獎金，因此在評分時，就會顯得更加輕鬆，也就會更加真實地評估結果。

將績效考核同OKR分離還有另一大好處。在OKR引入Swipely公司前，大多數員工獲得反饋或表揚的形式都比較單一：一股腦地來一回績效考核。而現在，當OKR的更新和評價正常地開展後，同事之間、員工和管理者之間的對話，以及相互間的認可也隨之增多——這在個人目標之外，又是一大益處。

那麼如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工？

（1）用評獎的方式激勵，需要做到：

即時。不要等到發年終獎時再犒勞，要迅速給予獎勵。

明確。不要模糊地說“你做得不錯”，而是明確指出哪些工作做得好，好在哪，讓他們知道公司他們能重複良好的表現。

讓員工完全瞭解。事先讓所有員工知道提供的激勵是什麼，評估的標準是什麼。

為員工量身定製。獎勵必須對員工具有意義，可提供多元獎勵，如對上有老下有小的職業婦女而言，給幾天假期可能比大幅加薪更有吸引力。

至於獎項，可以設定季度最佳OKR獎、年度最佳OKR獎、季度最佳新人OKR獎。

（2）用合夥人的方式激勵。

迴圈往復

如此迴圈往復，看是否有必要改進關鍵結果（KR）。

既要有年度關鍵結果，也有季度關鍵結果，年度關鍵結果統領全年，並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度關鍵結果則是一旦確定就不能改變的。在這裡要切記可以調整的是關鍵結果，而不是目標。目標不能調整，措施和方法可以不斷完善。同樣關鍵結果的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

OKR和KPI的區別

我想大家最大的問題就是這個，所以在結尾單列出一部分來說。

OKR是目標管理工具，KPI是考核工具，二者其實並不矛盾，甚至可以結合使用。

如果真要說區別，

KPI只能讓員工朝前走，而OKR用於保證人們朝正確的方向走。

有些人拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候OKR用於幫助人們少走曲線。有些人本來就不想走，這時候就需要KPI行使手段。

OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”

，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，再對個人目標進行量化。

OKR和KPI兩者誰都無法真正替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的方法，才是重要的事情。

我們的工作其實分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。

推算型工作（從1到N）：主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺、電子配件組裝等，這類工作需要的是標準化，簡單的事情重複做，強調的是按時保質保量完成。

推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合採用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告策劃、產品研發等，這些崗位的工作不可複製，需要更好的創意，更大的創新。而在如今不穩定、不確定、複雜、模糊的時代，面對複雜、多變的商業環境，企業的巨輪說沉就沉。因此，企業必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創新，讓企業的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。因此，企業內部出現了越來越多的探索型工作，這些工作也在發揮越來越重要的價值。

探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合採用OKR的方法。

比如對銷售人員來講，他們更在意如何保持持續穩定的收入，因此就需要更硬性的標準來約束銷售人員完成任務，所以需要KPI而不是OKR。而對於營銷團隊，他們最需要將影響最大化，而過於刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此營銷團隊更適合OKR，而不是 KPI 。

以上內容提煉自陳鐳所著圖書《目標與關鍵成果法：盛行於矽谷創新公司的目標管理方法》

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