王小川：從生命的視角來觀測世界萬物（下）

事件2 對香草冰激凌過敏的福特汽車

這個案例其實多年以前就看過，當時也覺得很玄幻。事情是這樣的：

福特汽車公司接到顧客戶投訴電話，說他買的汽車對香草冰激凌過敏，因為我每次到超市買香草冰激凌，回來時，車就打不燃火了，但是我買芒果和巧克力冰激凌就沒問題。

客服中心說這是搗亂的，沒有理會，直到接到第五次投訴的時候，福特才開始重視，有一個技術工程師自告奮勇去了，說我陪你開車去買冰激凌。結果發現，事實果然如之前所說的那樣。

為什麼？拿到修理廠也沒有發現原因，驗證了好幾次之後，終於解答了神秘事件：

這輛車的確有故障，系統一旦熄火，散熱不好，需要5分鐘之後才能打燃，芒果味或者巧克力味冰淇淋的銷售很好，排隊要超過5分鐘，所以沒有問題。但是香草冰激凌的銷售不好，排隊的人很少，3分鐘就可以買到，這個時間不足以讓系統散熱，所以打不燃。

王小川說這個案例對他的啟示就是，尊重使用者需求，不要妄下結論，對於神秘事件要有更多的包容和接受，也許一不小心就挖出更大的規律，找到新的破題方案。

事件3 人類無法操縱天氣預報的複雜性，而DNA變成人這種更復雜過程卻有極其清晰的控制能力

這些神秘事件和統計規律之後是什麼？

2000年，王小川在清華計算機系讀研究生，在計算預測天氣預報時，發現因為蝴蝶效應原理，在一個動態系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。所以，如果是幾周的天氣預報，根本沒有辦法預測準確。

這就是為什麼在《天氣預報員》的電影裡，身為天氣預報員的男主，為什麼經常被人扔爛菜葉子、扔咖啡，：）

而王小川研究更加複雜的DNA的時候，卻讓他更加的迷惑。因為人是靠基因不斷地表達蛋白，在體內做出無窮無盡，每一秒鐘都是上億次的化學反應，最後引起身體的變化，新陳代謝。每一個蛋白合成都非常複雜，比天氣

預報

複雜得多。但生命是奇蹟，因為它沒有充斥著不確定性，相反是很

穩定

。

我們只是看到：受精卵裡面的一段程式碼，在極其複雜的環境中有清晰的表達，它變成了寶寶，確定了性別，經歷10月懷胎而長大，度過青春期……這個過程很清晰，可預測。

為什麼一個人類受精卵沒有隨機變化，後來變成小貓、小狗、小花、小黃呢？科學對生命的認知至今仍然是淺薄的。

生物和公司有底層共性但生物週期更長，公司要多向生物學習

那麼，大家會怎麼定義生命呢？聖塔菲學院給了一個定義：

性狀相對穩定，能夠自我複製

。

複製是生命中很本質的事情，老鼠生老鼠，你得複製出有一定規則描述它的系統。性狀穩定是另一條法則，有對抗的能力，可以保持原樣。

一個公司和國家也是像生命一樣存在下去，理解生命之後，會發現他們最底層的共性。

性狀相對穩定翻譯成更俗的一個詞叫“存在性”，可以自我複製變成更多的存在。生命的本質是什麼？就是讓自己存在下去。

所以，如果你從生命的視角來觀測世界萬物，看看生命之間到底有什麼共性，能夠讓我們更好地去理解自己或者是世界的執行。

公司和人都有的屬性，就是存在下去的屬性，生存的慾望，所以都有新陳代謝，都有肥胖，衰老，還有繁殖的問題，孵化子公司，變異和進化的問題。

作為生命，人和公司誰更強大？人會強很多，人活了幾千萬年，一直在傳承，但是百年老店的公司沒有幾個。

人要適應環境的變化，要面對死亡，要在競爭裡面有損耗，參與

競爭

越多，人的壽命會越短。總之，人不能長生不老，企業更難基業常青。

那麼，公司如何向生物學習？向人學習？王小川列了幾個方向（以下為引用），我們可以參考，再引發另外的思考。

1. 適度競爭

比如說，公司不要

太

參與到白熱化的競爭裡面去。

競爭太激烈，會讓我們改變自己的基因，去做一些沒有那麼善良，或者說沒有那麼針對未來的事情。而且，競爭多了不一定是好事。舉個例子，像之前的滴滴和快的，競爭到後來開始燒錢，誰都停不下來。

2. 開放性

企業需要向人學習開放性，或者說向生命學習開放性。

公司大了，我就會很頭大，像我們公司的員工，喜歡在公司內部做事情，每天跟領導彙報一下自己的工作就可以。但我更希望他們是走出去，可以跟外部的客戶接觸，可以跟投資人接觸，可以跟其它公司多做交流。

因為生命的本質，在系統裡面，它是需要跟外界不斷進行物質能量交換。如果公司二千多人，就我一個人，在外面做這種交流，那對內部的傷害，就會特別大。

兩千多人的企業，就會慢慢地變成了一個耗散結構，最後就會進入慢慢死亡的狀態。

3. 控制員工數量

要學會控制專案，控制人頭，避免組織的肥胖。某種意義上，“減肥”在大公司裡，比怎麼招人更加痛苦。

4. 去流程化

我記得以前一個部門的業務上線就掛了，我就問，怎麼搞？他們會說，我們有設定流程，然後定期地彙報。

我就特別不喜歡靠流程來解決問題。因為用流程解決，好像是帶來了保障，但責任就不在人身上，而是在流程裡。

如果當環境變了以後，流程的變化能力會比人差很多，所以我更願意把責任交給人，而不是交給一個所謂的體系。

5.向市場彙報比向老闆彙報好

這樣就比較開放，可以在市場中檢驗做得好不好，而不是依賴於老闆的判斷。

所以，很多時候，我是給我們員工打工的。要儘可能地減少“我”的評價，結合市場做更多的評價，打破原有的彙報關係。

這方面，阿里做

的

好，每個人都可以在企業中游走，釋放自己的能力，而不是鎖死在一個職位裡面。要讓每一個人都流動起來。

6. 減緩晉升和加薪

減緩晉升和加薪，這句話放出來，員工肯定都覺得很不高興，希望更快地晉升和加薪。

但是，只有當員工的目標有調整時，才是加薪的最好時機，而且，如果員工專案做

的

好，是給專案獎金，而不是加薪。

如果你給他加薪之後，你給予他的目標沒有變，而薪水卻產生了差別，這就要特別的小心。

總之，員工的目標和回報，要儘可能做到對等。因為薪水加了，晉升了，就沒法往後退，這對控制衰老非常重要。

7. 孵化子公司

最近兩年，一些年輕的80後、90後創業的企業都很好，所以，你可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。

人終有一死，在進化過程中，生命賦予我們能力，要儘可能在自己衰老的過程中撫育後代，做傳承。

總之，這裡面有大量可以去挖掘的東西。公司的歷史僅有四百年，跟人的歷史相比，關於企業長久生存發展，我們其實還沒有找到一條更好的道路。

王小川先生的這番思索，真的在一定程度上震撼了我的認知。值得好好揣摩，特意分享給大家。

（完）