HR篇｜年終總結寫得好，升職加薪跑不了

年終歲末，

讓

HR抓狂的事兒總是成批成批的，比如寫年終總結。

2021年的工作業績怎麼樣？你定下的小目標都實現了嗎？

平時

兢兢業

業、勤勤懇懇地完成本職工作，一到寫總結的時候卻不知該如何起筆，

年年總結年

年寫，

年年還是

那些事。

很多HR認為，我做的事不需要自己說，別人也會看得到。實際上不然，很多人並不知道HR都做了什麼，

所以既

要做得好，也要說得好。

從框架上來說，

HR年度總結

有三大內容：

回顧工作成果，用資料說話；診斷當下問題，用思考說話；制定未來規劃，用策略說話。

以結果呈現 以資料支撐

年終總結的第一部分，往往是總結過去一年的成果。但總結成果不是簡單機械地羅列，我們要把最為亮眼的成績拿出來，充分展示自己

的

價值

。

重點闡述工作有什麼成果，對公司有什麼價值，有哪些工作對戰略目標的實現或業務發展的推動起到至關重要的作用

，比如人才盤點及發展、組織變革、績效管理等相關專案。

不管是招聘、培訓、績效，還

是HR的其他工作，

在做總結時，既要有結果，還要有資料的支撐，這樣才能讓總結顯得有說服力。

無法用資料展現的，

補充1-2個相對客觀的

案例、

事例

作為輔助，用來傳達自己的觀點

。

比如人力成本分析，從人力成本/人均人力成本/人均產值/人力成本對營收的佔比/薪酬對人力成本的佔比/人力成本結構等核心資料維度出發，透過從內部及外部市場的分析對比，綜合體現組織效能，從而判斷出組織人力成本和組織結構是

否具備最佳化空間。

找出當下問題 制定解決方案

找問題的重點，在於

找出當下問題 制定解決方案

。

診斷問題是

反思

過去一年

我

們

在履行職責中產生的不足，以及今後改進的具體方法，比如處理得不夠成熟的部分，未能達到預期效果的部分，在當時

沒有妥善解決的部分。

針對自己找出的問題，思考對應的解決和改進方案，提供有效、可行的措施，併為今後開展其他工作提供借鑑。

舉個例子，某公司HRM與各部門leader對企業制度、體系進行復盤，發現激勵

機制薄弱且逐年下降。於是有針對性地調研了公司員工滿意度，結果顯示57%的

非銷售崗位認為公司的經濟效益與自己無關，公司也沒有任何激勵機制建設。透過關聯圖法、魚骨圖法等工具的診斷，發現核心原因在於企業的薪酬倒掛、薪酬結構以及績效指標問題。並在年終總結中，對上述問題

提出

了人力資源方向的調整建議

。

傳遞化解問題的方法，並在這個過程中體現出自身價值

總結與計劃相輔相成，總結經驗是工作計劃的根基，而計劃則是總結的依據。

預算也是總結不可少的一部分，一個可落地的計劃勢必需要預算支援、資源支援。

人力資源

年度預算

需要按照公司戰略、發展需求以及我們的工作計劃來制定，做到有理有據。

寫計劃前，先整理公司現狀、來年目標以及HR部門的情況，並與上級領導進行充分的溝通，以瞭解公司對HR部門的要求和期望。從不同視角出發，制定出可以支撐戰略目標達成的人力資源體系規劃，比如：

從HR部門的角度看：如何整合HR職能，提升公司的人力資源管理水平？

從業務部門的角度看：HR如何適應業務拓展，幫助部門實現業務目標？

從公司管理者的角度看：如何

發揮HR管理的作用，幫助公司達成戰略目標？

制定工作計劃 編制年度預算

是經常用到的一種目標管理，或者說效率管理模型，來衡量我們所制定的計劃是否可觀察、可執行、可跟蹤。SMART分別代表了Specific（具體的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可實現的）、Relevant（相關聯的）、Time-bound（有時限的）的首字母，是目標管理的五大原則。

首先，制定

來年的

核心策略，明確

大目標或大方向

；

其次，

按照SMART

原則

分解核心策略，得出

重點事項、

關鍵指標

、關鍵

時間節點

，依此

制定工作計劃

；

最後，根據

工作計劃

，制定

相應的組

織

架構及人員配置，

制定

人力資源年度預算。

酒香也怕巷子深，寫好年終總結是我們顯示自己的專業性，展現工作成果的好機會。在這個梳理過程中，HR能夠更系統地思考如何讓人力資源管理成為公司業務發展的助推器。

你會如何做年終總結呢？

一起來聊聊吧！