渠道為先！做有抓手的城市計劃！

作者：許翔

春節回城，已胖三斤；

頭腦遲鈍，五體不勤。

訂單打款，生意要緊！

城市計劃？早已落灰。

這就是事實！對現實中的基層城市經理而言，絕大多數的年度計劃在過完春節後就已經夭折了……

什麼時候做年度計劃？

一般情況下，大部分一線城市經理是在每年Q4開始做第二年的年度計劃，由於平時工作忙、指標重，很多一線城市經理很難花很多時間去做這項每年都要重複做一次的例行案頭工作。

一拖再拖是常態，最後大多數人都會在年底熬上好幾個大夜火急火燎地趕在Deadline之前上交。

然後，剛剛壓完年底大貨的基層城市經理們，一開年又要面對新一年開門紅的超高指標壓力，很少有精力和心思放在年度計劃的執行和推動上！

伴隨著每天打工像打仗一樣的搶單節奏，每年的元月份總是過得飛快，再然後就過年啦！該回老家的回老家、該去旅遊的去旅遊，天天吃、天天睡、天天打牌、天天吃雞……

等過完春節回來開啟電腦重拾工作狀態時，這才發現有一個資料夾叫年度城市計劃……

於是，我們不應該讓前線的基層城市經理重複這樣的無效動作！每年春節放假回來後開始做城市年度計劃，其實時間剛剛好！

首先，避開了開門紅銷量高峰期的心不在焉；

其次，二月份復工後較多的可控時間可以真正凝心靜氣思考和編寫；

再次，二月份制定的年度計劃從三月一日開始執行對於基層銷售團隊更有實際意義，畢竟處於CNY

的

1-2月份基本做的都是開門紅，大部分新一年的分銷和動銷工作都在三月份開始。

年度計劃的死衚衕

越來越多的城市經理抱怨PPT越寫越多、越做越華麗，然而距離實際的市場實操卻越來越遠，我們應該拒絕無效內卷。

不要做應付交差卻無關痛癢的年度計劃；

不要做資料堆砌卻很難落實的年度計劃；

不要做求全託大卻脫離日常的年度計劃。

做城市計劃的目的是為了生意，為了增長！凡是和增長不太相關的資料和頁面都可以考慮不要，而很多看上去很有道理（市場份額和市場容量等第三方資料）、很必要的部分（人口組成和可支配收入等基本資料）大可精簡甚至刪除。

管理一個地級市的城市經理，真的需要市場份額的詳細解讀嗎？

現實是，基層城市經理對於尼爾森等第三方資料本來解讀就吃力，計數邏輯和取樣範圍與他們平時日常管理的經銷商渠道相關性並不大。

更扎心的事實是，你的品牌市場份額本來就低，與其分析每個基點的漲跌原因，不如多到大店終端多賣幾箱貨。

管理一個地級市的城市經理真的需要理解人口構成和消費力水平嗎？

現實是，大多數的廠家品牌，在實際市場份額不超過五成的情況下，人口的構成和漲跌、人均可支配收入的高低對大部分快消品而言沒有太多影響，我們的大多數產品也就一杯咖啡奶茶的錢，就不要費心費力搬一堆經濟資料來磨洋工了。

管理一個地級市的城市經理真的需要從4P多維度來全面分析一遍市場嗎？

現實是，城市計劃的頁數越做越多，從產品表現切入；從促銷結果切入；從渠道執行切入，看上去每一個維度都很有必要，但是合在一起做完會發現自己都能被自己整蒙了……

因為思考的角度太多，反而就沒有了整體可以落地的抓手。

一線城市經理制定年度計劃

應以渠道為中心

行業裡早有共識，快消品銷售涉及的4P中只有“Place渠道”是我們不可控的部分，其他三個都是我們可掌控的！

”Product產品”

是每個公司的起點和載體，屬於高度自治，一線城市經理只管賣就好；

“Price價格”

是每個公司的命根子，能否掙錢生存都靠定價，一線城市經理其實只管賣就好；

“Promotion促銷”

的效率是能否持續增長的引擎，一線城市經理更多的是執行就好了。

在當下渠道不斷裂變、迭代、重構和升級的每一個城市市場，即使緊鄰的兩個市場，渠道結構都有可能大不同，這就需要每一位前線城市經理全身心觀察、分析、思考、經營和掌控！

只有以渠道為中心，選品、定價和促銷才會更精準更高效！

從大賣場、大超市、BC場、煙雜GK店、便利店CVS、批發、特渠、專業店到平臺電商、到家電商、內容電商、直播電商、ERTM、社群團購，

每個城市的渠道組成都不一樣；

每個渠道的發展階段、生意權重、能力匹配、操作難易、信用等級也各不相同

，

所以基於渠道為中心構建每個渠道的

4

P

策略是當下最現實也是最高效的生意計劃。

年度計劃的渠道指引導圖

為了方便大家理解，以一個普通地級城市為例子。

這個城市的主管經理用不著看AC尼爾森的省級市場份額資料，因為那些資料和你管轄的地級市關係不大

。

需要重點看的應該是，這個城市的大體生意分佈（大賣場佔比是多少？社群團購生意佔比是多少？

哪些渠道是這個市場最重要的？

哪些渠道將會是明年增速最快的？

在每個重要渠道和高期望渠道中主要競品的生意佔比是多少？

）

然後針

對最值得“進攻”的戰略重點渠道進行詳細計劃。

比如，上圖中，儘管大超市明年預期增長是微負，但是由於大超市佔比本地整體品類生意高達25%，並且其中部分大超市將在明年轉型升級為會員制倉儲店，為了搶奪轉型後的生意佔比，故確立大超市為2022年該城市戰略重點渠道！

然後要做的是把這個大超市渠道的詳細計劃透過PPT或者EXCEL呈現出來，為了實際可落地，筆者建議做本地大超市的計劃不要太過”長遠”！

最好跟著相關零售商的檔期節奏走，著眼於M+2（也就是本月、下月和下下月）的詳細選品、定價和促銷活動，這個做法每個月迴圈向前推進，既能產出實實在在的業績，又能確保渠道策略的動態一致性。

備註：筆者在2021年12月剛剛出版的《快消品區域/城市經理全渠道管理》一書中已經從基層城市經理的視角詳細闡述了每個主要渠道的實操打法，有興趣學習和交流的同行朋友可以參考此書的相關章節。

不讓計劃夭折的幾個跟進動作

上一段重點講了要真正落地生意計劃，“年度”思維只是方向指引，更多地應該是跟著渠道的客戶節奏來制定詳細行動計劃，把計劃落實到每一個工作日的戰鬥中。

為何筆者要刻意降低“年度”思維，因為年度計劃太容易夭折了，很多時候計劃做了不是意味著開始，而是結束！

為了不讓計劃成笑話，我們要非常嚴肅的做好幾個跟進動作：

動作一：

年度計劃第一個月很重要，對於第一個月要設定比較容易達成的小目標，第一個月結束後務必回顧，和團隊一起慶祝年度計劃的開門紅，讓團隊“愛”上這個年度計劃。

動作二：

所有市場檢核的路線和KPI都必須高度遵循城市年度計劃，切忌“計劃一套”卻“檢查另一套”，要保持這個城市市場所有執行和檢核的一致性。

動作三：

緊盯M+2的渠道細節計劃，以未來全年10個月的戰略指引每兩個月的滾動計劃，把每兩個月的計劃融入到每日晨會和每週週會的管理中，確保每天執行動作完全服務於渠道策略和增長目標。

動作四：

每個月月末，城市經理作為第一責任人除了“向上述職”彙報城市計劃的進展之外，還要附加一個“向下述職”。

也就是城市經理要向自己的團隊闡述城市計劃的月度進展，可以反向監督和反向激勵，畢竟每個團隊的下屬最清楚自己的老闆平時在做什麼，糊弄不了……

最後還是要提醒各位前線的城市經理，沒有完美的年度計劃，只要堅持下去就能比過絕大多數競爭對手，因為他們習慣放棄。

堅持到底不一定勝利，

但中途放棄一定失敗！

PS：本文作者許翔先生將作為演講嘉賓參加新經銷3月18日-20日在四川成都全國糖酒會期間舉辦2022（第七屆）中國快消品渠道創新大會，屆時他將在會上分享更多關於做全渠道運營管理的實戰乾貨內容。有興趣的朋友不要錯過！