周鴻禕：很多時候，成功都是被逼出來的

對於創業者來說，要經歷的艱難與坎坷往往比常人要多得多，如何在泰山壓頂般的壓力之下做出最優的判斷？面對突發情況，如何能迅速做出決策？遇上九死一生的驚險，怎麼化險為夷？每一份成功，都得來不易。

一、對於創業者來說，每一天都是壓力測試

如同每一個還算成功的創業者一樣，一路上我遇到的九死一生的事件從來沒有少過。其中的艱難坎坷，很多不足為外人道也。雖然網際網路創業者可能永遠不會遇到像薩利機長一樣的極端狀況，但是我依然感覺它們冥冥之中有某種共通之處。

那共通之處就是——人們如何在沒有前車之鑑的判例中進行決策，又如何在泰山壓頂般的壓力之下做出最優的判斷。對於創業者來說，每一天都是壓力測試。

從零到一，每個創業者在從無到有創立一家公司後，都要經受非人的考驗，每一天都有形式不同的突發情況，大家都要經歷那種面對突發情況的緊張、九死一生的驚險、迅速做出決策的逼仄、死而復生的恍惚。這所有的一切都如同本·霍洛維茨在《創業維艱》裡描述的那樣——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。

對於創業者來說，每一道難題都是新的。於是，創業者經常感覺到——「沒有任何良方可以掌控錯綜複雜、變幻不定的局勢，沒有任何良方可以建立一家高新技術企業，沒有任何良方可以帶領一群人走出困境，沒有任何良方可以製作出一系列熱門金曲，沒有任何良方可以助你成為全國橄欖球的四分衛，沒有任何良方可以讓你競選上總統，也沒有任何良方可以在你生意衰落之時激勵你的團隊。」

我完全理解本·霍洛維茨的觀點，早就體會過那種每天在風口浪尖上行走的感覺。但是他說的這一切都指的是——每一次遇到問題，並沒有現成的方案去解決企業成長中的困境。一切的一切，只能赤手空拳地去判斷、去決策、去著手解決，有的時候甚至會面臨一場豪賭。

因此，企業家只能沉著冷靜，再憑藉一點點的運氣，運用平時積累出來的商業上的專業方法，努力讓風浪化險為夷，這是最考驗創業者膽識的時刻。

二、做生意是醜陋的、累心的，讓人見識冷血和無情的

最初的創業是在就業之前，賣反病毒卡。

我的合作方是一所大學的一個校辦企業，當時這家企業做CAD漢卡，他們同意銷售我們的產品。但是負責人一上來就告訴我：「你這個東西我看了，我們99塊進貨！」我一聽，腦子都蒙了，「我一張卡的成本是50塊錢，這只是硬體成本，人工成本根本還沒有算進去。你什麼都沒有幹呢，就可以淨賺200元，你怎麼能拿大頭呢？」

我當時覺得這家公司快瘋了，但是對方卻有理有據。

「我做銷售渠道，最終的目的是把這個東西賣出去，我要去宣傳，我要做廣告，我還要去發展二級代理商。我一次進這些貨，壓貨是有風險的，萬一賣不出去就砸在手裡了。如果你非要賣的價錢高，那我就從你這裡批貨，賣完了再和你資金結算。你是願意加速自己流轉呢，還是願意公攤風險？」

我沉默了。

這是我人生第一次接觸渠道，感覺做生意並不像想象的那樣充滿浪漫。做生意是醜陋的、累心的、讓人見識冷血和無情的。談判進行了一段時間，我同意了代理商提出的價格。

最終，這家公司幫我賣掉了一兩千張反病毒卡。

但是整個過程已經讓我疲憊不堪。暗夜裡，我重讀《矽谷熱》，重新尋找那種狂熱的感覺。但是這一次，我讀到的更多的不是野心，而是讓人冷靜的文字——

矽谷神話是一場幻夢。實現了這一夢想的人在矽谷是極少數。報刊、書籍和電視上都很少提到矽谷的失敗者。向外界炫耀的成功的典型——有魅力、年輕、聰明、富有。而失敗者無人提及，他們被人忽視了。人們希望他們能悄然而去，因此他們令人不快地想起，矽谷的壓力使在這兒工作的人付出了沉重的代價。

三、那時，我還不會協調人們之間複雜的利益和心理

第一次創業的過程如履薄冰，我不切實際的想法，被一桶桶的冰水澆得透心涼。很多年之後我讀到《一萬小時天才理論》，那裡面寫著——

當我們嘗試一個新技能時，我們就像進入黑屋子的人，總是碰到傢俱，但是每次碰撞都會讓我們明確我們要往哪兒走。我們不應該忽視錯誤或者試圖忘記它們，因為它們為我們指出了道路所在，同時為我們指出了一個事實，那些不敢冒險的人就無法發展他們的才能。

我不知道要往哪裡走，但是我確實感覺到，我就是那個進入黑屋子的人。

利益該如何進行分配？這是很多創業的團隊都會遇到的問題。現在很多團隊都會用合同的方式談好。可惜，當時的我們，既沒有經驗也沒有常識，我們甚至對這個東西能否真正地賣出去還有所疑慮。所以，我們根本沒有任何想法去談利益分配的問題。

多年之後，我看到了《史蒂夫·喬布斯傳》，看到創業早期喬布斯和沃茲尼亞克甚至也遇到過同樣的困惑。書裡寫道——

當蘋果公司剛剛開始擁有驚人的訂單時，一個問題隨之湧出：兩個創始人對蘋果的貢獻一樣多嗎？他們的利益又該如何分配？

沃茲尼亞克的父親一直認為工程師的價值要遠遠超過企業家和營銷人員，他覺得大多數錢都應該歸他兒子所有。喬布斯來家裡做客時，傑裡當面向他說出自己的不滿。

「你不配得到這麼多，」他告訴喬布斯，「你沒有做出過任何產品。」喬布斯告訴沃茲尼亞克，他願意停止他們的合作關係。「如果我們不能對半分賬的話，」他對自己的朋友說，「你可以全部收為己有。」

然而，沃茲尼亞克比父親更加了解自己與喬布斯之間的共生關係。如果不是喬布斯的話，他可能還在家醞釀在計算機俱樂部的會議上免費發放自己設計的電路板的原理圖，是喬布斯將他獨創性的設計轉化成了蓬勃發展的生意，正如當年的藍盒子一樣，沃茲尼亞克願意保持合作關係。

我最初創業的關於利益的紛爭與困惑，和這一部分寫作相互呼應。這和我在最初創業時遇到的事情很相似。透過利益分配的爭吵這件事情，我學習到了很多。我知道人的想法是如此不同，而創業，最重要的一件事情，就是協調人們之間複雜的利益和心理。

其實我後來一直在創業中遇到類似的問題，很多技術人員不能和許多人合作，他們認為技術很重要。

但是我當時已經慢慢領悟到了，光有技術是沒有用的，尤其是學校裡學習的技術，拿到社會上並不怎麼管用。而真實社會的光怪陸離，怎麼去做營銷和管理，同樣是創業中比技術重要或者說和技術同等重要的工作。

四、兩次創業失敗的經歷，給了我沉重的打擊

在關閉了自己的公司之後，我終於意識到了自己的浮躁。做反病毒卡的時候，我喜歡把所有的責任歸到別人身上，覺得失敗了只是自己的運氣不好。

然而第二次創業，我依然犯了技術員容易犯的錯誤——興趣點轉移得太快，不懂得專注的力量，這和踏踏實實把一個生意做透是相違背的。

這次創業，我最終收穫的教訓是有關產品的。看到了如雨後春筍一般冒出來的山寨公司，我意識到了投機取巧的弊端，我去做漢化軟體，自以為很聰明，結果發現，你能投機取巧，別人也能，最終的結果就是，自己的產品一點壁壘都沒有。

兩次創業失敗的經歷，給了我沉重的打擊。

到了今天，很多人會向我拋來這樣的問題——你贊成不贊成大學生創業？我的答案顯然是否定的。以我自身的經驗來說，大學生也好，研究生也好，我已經算是比一般的學生更接近社會三教九流的人了，但是當我真正走出去的時候，我還是感覺離真正的市場太遠太遠了。

我做的事情都太表面化了，比如照著《矽谷熱》的表面模式，找到了所謂社會上的朋友，獲得了所謂的投資，或者免費的辦公室或者一些註冊資本的承諾。這些都非常表面化，我並沒有找到創業的精粹，也沒有毅力在一個方向堅持到最後。我最後的失敗、最後的頭破血流，是必然的。

就這麼亂七八糟地折騰了一年，我終於感覺到心灰意懶。我所體驗的，和《矽谷熱》裡所描述的那扣人心絃的生活差了十萬八千里，也和《中國青年》雜誌上那種浪漫的開疆拓土的劇情絲毫不沾邊。我覺得公司再這樣做下去，我就會變成一個混混，或者一個掙點小錢的個體戶。每天想著投機取巧的事兒，這並不是我的理想。

到了今天，我根據這些經驗會和很多年輕人去講我的創業觀：

創業是一種精神，但是不要為了創業而創業，不要把創業狹義地理解為開一個公司，當一個CEO。

這種事情太容易了，但是它未必能成功，我做了兩個失敗的公司，這其中有大躍進和揠苗助長的意思。

我這兩年讀到萬維鋼的《智識分子》，對裡面的話深有同感。

五、因為管理經驗不足，我不得不為造成的結果買單

我做3721的時候趕上了一個好時代。

我本來是一個產品主義者，但是在當時卻陷入了一個追求數字的遊戲。我最關心的是裝機量，好像裝機量是最重要的，至於有多少人真正在使用我們的產品，我好像顧不上想了。

我的觀念處在一個本末倒置的狀態，我每個月要向投資人彙報，我們新增了多少裝機量，簽約了多少家電腦公司，卻根本不關心這些光碟使用者到底用了沒有。

後來我才知道，我們簽約預裝的好些光碟，其實根本沒有發出去，都爛在了廠家的倉庫裡。就算很多最終發到了使用者的手裡，很多小白使用者也根本不知道如何安裝，安裝完了也不知道如何關掉程式。當時我忽略了產品的使用和解除安裝，而那也是產品的關鍵組成部分。

後來企業做了很多年，我覺得網際網路產品開發佈會其實是挺可笑的一件事情，最牛的網際網路產品應該是人們使用過之後覺得這個產品太好了，急不可待地介紹給周圍的朋友。最後使用者量透過口碑營銷不知不覺地就漲起來了。產品做得不好，釋出會開得再絢爛也沒用，這都是在漫無目的地燒錢。

當時我還比較年輕，還參不透這些道理。對於怎麼做好產品還有點懵懂。而隨著資金的到位，新員工的到位，如何真正管理一家公司的問題第一次在我的生活裡浮出水面。怎麼讓員工有效率地工作？如何考核員工？如何讓員工有積極的心態？公司的彙報體系應該怎麼設計？應該怎麼監控產品的出售以及售後服務？

無數的問題擺在了我面前，這是每個創業的人到了一定階段，就要開始面臨的新問題。而你是不是一個適合創業的人，是不是具備那些抗壓的素質和管理的技能，在這個時候通常就會慢慢地浮出水面。

我也意識到管理經驗不足此刻對我來說是一個問題。我開始感到焦頭爛額。員工的分工混亂不清，新產品的方向遲遲定不下來，而公司大的戰略也經常搖擺。我當時的印象就是，天天一大堆人聚在一起討論策略，研究各種網際網路興起的新概念，至於會議的結果，卻往往是大家都說不出一個所以然來。

六、我錯誤地抗拒了搜尋，這是我最悔恨的時刻

雖然當時3721網址服務已經開始賺錢了，黃金網址的拍賣也給了我一個商業模式方面的提醒，但我沒有敏感地捕捉到這個訊號，從而讓企業及時轉型到搜尋引擎的模式上來。

當年的我太醉心於自己的想法，不認為3721的本質其實就是搜尋引擎。我後來甚至主動拋棄這個想法，顯示了我當年認識上的侷限。

因此，當我日後見證搜尋引擎在世界範圍內蓬勃發展時，我追悔莫及，尤其在看見後起之秀紛紛趕超3721時，我對自己的固執懊悔莫及。

其實在這之前，有很長一段時間很多人都分不清3721和搜尋的區別。有時候我和別人解釋公司做的事情，別人一聽，經常會說：「噢，你做的是搜尋。」我會馬上反駁：「不是，這不是搜尋，是中文網址服務。」但是別人會不解地問：「那不就是搜尋嗎？」

現在看來，搜尋引擎是一個顯而易見的模式，但當時還不是，大家都還在一片未知的水域裡探索。可以這樣理解中文域名和搜尋的區別：中文域名有點像買門牌號，而搜尋引擎的模式是買路標。前者是透過使用者鍵入中文域名而給網站帶來流量，後者是透過價格競爭的模式來購買路標，誰付的錢多，誰就可以買好的地段。

我錯誤地抗拒了搜尋，讓公司更突出位址列的概念。我認為搜尋框違背了公司的理念。

多年創業，我有很多犯錯的時候。而這個時刻，卻是一個讓我悔恨的時刻。一些極為重要的決定，我做錯了。雖然當時並未立馬決出高下，但是這個決定讓我在今後的佈局中給自己佈下了陷阱，也給競爭對手的野蠻生長留下了足夠的空間。

我犯下的錯誤，其實是很多創業者在創業期間都會遭遇的問題。很多創業者長期沉浸在自己的世界裡，相信自己的直覺和判斷，有的時候甚至到了偏執的狀態，聽不進去有經驗的人的勸解，最終錯過了發展黃金期。

我後來一直充當著「創業導師」的角色，因為這個教訓，很多時候，我都勸創業者要有一個開放的心態。

當時和百度比較後我發現，3721在流量和渠道上有絕對優勢，但是在搜尋技術上明顯技不如人。

這時我才意識到，我曾經痛失過一個優秀的搜尋人才，也是後來去百度工作的俞軍。我也意識到了我當初輕視搜尋是多麼短視的行為，而我最終要為這種短視買單。

俞軍是我從上海挖過來的一個員工，當時他對搜尋有無限熱情，每天在公司工作十幾個小時。他一直對我說，他來3721的目的就是把搜尋做出來。我親眼看到了這個人的激情，也相信他對技術有天分。但當時3721在和CNNIC打仗，我的注意力分不到搜尋上。另外，當時公司已經開始盈利，我們的重點是在渠道上掙錢。我那時就是一意孤行。

我把雅虎中國當成了自己的事業，它寄託了我做搜尋的依託，我把雅虎中國變成了一個可以馳騁的戰場，讓它佔據了我情感上的全部。

這就是我當時的心態。

七、直覺寫不到PPT裡，失意下不得不離開雅虎

在雅虎，我處在一個非常典型的外企職業經理人的尷尬位置上，直接面對的是美國文化和中國文化，以及兩種文化格格不入的衝突。在這種位置上工作，溝通成本基本上是「黑雲壓城城欲摧」。你明明知道這種方式可以玩得轉，但是對方就是覺得不合邏輯；對方提出一套自認為應該可行的方法，但在你聽來無異於自毀前程。雙方充滿了雞同鴨講的對話，一切都慢慢地開始變得很滑稽。

那時，我算知道了什麼叫作「傾訴無門的委屈和不被理解的孤獨」。

我覺得儘管我很強勢，也費盡心思地管理著雅虎中國。但是今天看來，依然有一些值得總結的失誤，或者說，一些值得總結的經驗。

第一，我對楊致遠的崇拜心理。確實，加入雅虎的時候，我的年紀不大，對於楊致遠這樣聲名遠播的全球網際網路公司明星，我幾乎是仰視的。

我在雅虎期間，有和楊致遠直接交流的機會，他也曾經第一次帶了一支龐大的隊伍來訪問中國。在我心中，他就像籃球界的喬丹、足球界的巴喬，是前輩，我對他充滿敬意。因此，我和他交流的時候，我覺得帶著不均衡的氣場，我不夠自信。在很多時候，在我應該竭力堅持的時候，我選擇了妥協。

第二，跨國公司的重重上報制度，是阻礙跨國公司在華髮展的重要因素，而我始終沒有理順這層關係。

美國公司內部交流彙報和交流想法的時候，大家都要準備精彩的PPT。我有時候覺得，寫PPT就如同寫奏摺。我們這裡戰事正酣，千鈞一髮，朝廷那邊還要不斷地派出錦衣衛。我們還要天天準備摺子彙報。我覺得，我其中的一個問題是，沒有在國外學習、生活過的經驗，因此強扭著去按照那套邏輯講道理，我學不會。我是在國內摸爬滾打出來的創業者，我依靠的更多的是直覺。但是，直覺寫不到PPT裡。

第三，我在雅虎的收穫，就是領悟到了對於公司控制權的把握，尤其在網際網路領域裡，大家都是圍剿式發展，因此絕對的話語權至關重要。

在我決定離職之後，阿里巴巴的馬雲曾經給我打過一個電話，他說阿里巴巴即將和一個大的跨國公司合併，問我與雅虎合作的感受是什麼。我一聽，心裡要說的話太多了，就在電話裡和馬雲吐槽了在雅虎的經歷，我對他說，無論怎麼樣，不能失去公司的控制權。雖然當時馬雲並沒有對我指出，阿里巴巴即將合併的公司是雅虎，但是當時我已經隱約有了感覺。

2005年8月11日，雅虎中國宣佈與阿里巴巴置換股權。雅虎從此進入馬雲時代。

八、做奇虎360時，我把創業者能犯的錯誤全犯了一遍

隨著時間的流逝，我們的「社群搜尋」並沒有收到預期的效果。我和老齊也在事後總結，這個概念可以在手機端得到很好的實行。但是在PC時代，這個概念略微有些超前，網際網路的使用者細分尚未發展得如此深入，使用者更需要的是網址導航類的簡單垂直細分服務，過於深入細分的服務在當時不具備廣泛的市場。

於是，作為創業者，我不專注的毛病又開始復燃了。在2006年2月收購了億之唐後，奇虎獲得了後者的新聞轉發證、ICP（網路內容提供商）和SP（內容提供商）牌照。這樣，奇虎的觸角又伸向了簡訊、彩信、圖鈴下載、播客、音像搜尋等無線業務，開始進行試探性佈局。但是，我們沮喪地發現，這些業務無一聚焦，無一強大到產生足夠大的收入。

奇虎在前行的道路上，似乎又喪失了方向。隨著我們把觸角伸向各個角落，奇虎的商業模式完全模糊了。在這個時候，一些不留情面的記者把奇虎的定位說成「社群大雜燴」。而我們始終也沒有在社群搜尋的方向上實現真正的突破。

對於社群搜尋的失敗，我後來跟創業者交流時，也公開總結過幾個錯誤。

第一，我們用了一個豪華團隊創業。

當時奇虎是豪華的創業團隊，要技術有技術，要經驗有經驗，跟百度單挑過，還融來一大筆錢。但帶來的一個問題就是心態浮躁，覺得自己無所不能。但網際網路是不斷變化的，經驗往往是靠不住的，你必須隨時處於歸零狀態，從使用者角度出發，隨時把握使用者新的需求。

第二，我們還是以平臺化思想為主，沒有聚焦於一個切入點。

平臺型產品在最開始的時候，一定是透過打動使用者的一個點來切入的。但我們的團隊那時心態膨脹，有著濃厚的經驗主義思想，加上手裡融了不少錢，就忘記了創業最重要的原則是專注。

可以說，當時我們把一個創業者該犯的錯誤都犯了。有一次，王功權對我說：

「我也不懂你們的業務，但是我們給你投資，是希望你做點與眾不同的東西。結果，你好像做了一個新浪，又做了一個百度，又做了一個阿里巴巴。你準備和大家都競爭嗎？你們能同時做這麼多東西嗎？」

他的這些話，當時對我而言如醍醐灌頂，當頭棒喝。

九、當一名成功的CEO其實沒有什麼秘訣

後來鎖定安全，我們又和騰訊「大戰」了一次。而奇虎360的上市，更是堪比一場跌宕起伏的大戲。在3月中旬的時候又出現了突發狀況——360總部發生了危機。在得知360啟動上市的訊息後，網路上關於360的負面訊息陡然多了起來，各種匿名信、告狀信飛向了北京的監管部門。

3月16日晚上10點，原本興致勃勃打算參加香港路演的老齊剛下飛機就接到了公關部門的緊急報告——公司出事兒了。沒有辦法，齊向東只能乘坐第二天最早一班飛機回到了北京，應付層出不窮的各種阻礙。

我們不知道誰在試圖阻止360上市，我們只能努力地去四處平息來自監管部門、媒體和投資界的質疑。

後方大本營出現這樣那樣的問題，老齊為了公司犧牲了自己的路演體驗，馬上回去處理棘手的難題。這時我還在路演的過程，幫不上忙。我開始感到非常沮喪，也開始有些焦慮擔心——目前發生的這些事情會不會讓360的上市最終夭折？

一種無能為力之感撲面而來。不過，無論遇到什麼樣的情況，此時此刻我的身邊有和我一起奮戰的同事，有一起完成專案的投行的團隊，我有必須進行下去的路演任務，我還不能夠讓外界感知我的情緒。

這是我創業之後常常遇到的情況，有壓力自己扛著。壓力來的時候，我會出現身體反應，有時候我的胃不由自主地開始痙攣。說實話，現在我雖然只有四十多歲，但是已經有了胃病。不過，這麼多年，經歷的風雨多了，我學會了至少不讓自己失控。

在飛機上，我依然和投行的人有說有笑。飛機飛到了舊金山，投行的人安排所有的人去納帕溪谷的酒莊吃飯——一個特別好的米其林餐廳。但是我的心思已經完全不在飯桌上，而是關注著總部那裡的一舉一動。也許是憂慮過度，我竟然躺在一張凳子上睡著了。

為了釋放壓力，我已經總結出一套自己獨特的方法。那天飯局結束後，我把大家拉到了舊金山機場的一個靶場裡，打了一通槍。打完槍之後，投行的朋友都很高興，紛紛在那裡拍照合影，而我感覺那種憋屈得到了極大的緩解。我又能繼續上路演講了。

記得《創業維艱》裡有段話：「人們總是問我：‘當一名成功的CEO的秘訣是什麼？’遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經歷的不同於常人的東西。」

深以為然。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議