小企業的產品如何以小博大，突破巨頭的束縛

所有小型網際網路企業的產品經理都會面臨一個相同的問題，如果巨頭模仿你的產品該怎麼辦？這個問題也一度成為風險投資經理“拷問”創業者的熱點問題。小企業的產品經理辛辛苦苦做出一款產品，花費了大量精力和時間探索出了新的商務模式，眼看就要實現盈利，結果被巨頭推出了相似產品，搶佔了大量市場份額甚至全部份額。面對巨頭的侵蝕，小企業確實處於窘境，巨頭們品牌知名度高，資源雄厚，技術力量強大，輕而易舉可以做出與小企業相同功能的產品，並且推廣要比小企業順利很多，蠶食小企業的市場份額。

巨頭的哪些優勢不容忽視

1、品牌優勢：消費者心中對大品牌天然有好感，認可大品牌，同樣的價格同樣的功能，消費者優先選擇大品牌。

2、技術優勢：巨頭們的技術工程師眾多，技術力量強大，而小企業大多數都是幾個人組成的小團隊，團隊成員能力再強也難敵大團隊。

3、推廣優勢：網際網路巨頭可以利用現有產品為新產品導流，基於原有的龐大使用者群體，實現快速推廣。

4、資本優勢：錢雖然不是萬能的，但錢可以形成一道強大的門檻，擋住眾多小企業。影片、音樂方面，巨頭玩起了版權壟斷；O2O方面，巨頭們玩上了燒錢推廣；長線產品，巨頭已花錢戰略佈局多年……

5、資源優勢：資源分為客戶資源和供應鏈資源，做TO B產品的企業一定會深有感悟，巨頭的銷售資源是極強的，客戶關係很容易搞定。供應鏈上，巨頭具有高議價權，優先權，是小企業無法比擬的。

那麼，面對巨頭們的優勢，小企業就只能坐以待斃，等待巨頭的蠶食嗎？顯然不是，從歷史的長河來看，以小博大的案例層出不窮。2015年，拼多多在淘寶已經近乎壟斷C2C線上商城市場時，硬是撕開了一道口子，用了不到1年使用者量突破1億人，而後憑藉強大的市場營銷，市值曾超越京東，一度突破464億美元。

小企業產品如何以小博大？2003年出版的《柔道戰略》指引了三個方向：移動原則、平衡原則、槓桿原則。柔道就是大眾所知起源於日本的一項運動，作者提煉出了柔道中的打法，用於商業領域。

移動原則：避免和巨頭髮起正面衝突。

平衡原則：以退為進，保持自己的平衡。

槓桿原則：找到巨頭的弱點，以槓桿借力撬動巨頭。

移動原則

移動原則就是不要和巨頭髮起正面衝突，選擇一個巨頭短時間看不上的市場空間默默耕耘，等有實力時再出奇制勝。

在柔道比賽中，參賽選手往往會在比賽剛開始的時候，移動到一個有利位置等待時機，而不是剛開始就撲向對方。商業戰爭亦是如此，一開始就撲向對方，往往會因準備不足而被對手壓制，小企業更無法一開始就撲向巨頭的商業領域。

移動原則中有兩種方法，分別是小狗策略和劃定競爭空間。

小狗策略

小狗策略即產品要在巨頭面前學小狗賣乖，做事低調，不要在媒體上大肆宣傳，以防巨頭壓制，為自己贏得發展時間。小狗策略聽起來略顯軟弱，但面對強大的競爭對手，正面衝突猶如雞蛋碰石頭，必須要採取一些合理措施才能得以勝利。

蒙牛集團是如今家喻戶曉的企業，當年蒙牛成立之初，商業環境比較惡劣，伊利等巨頭企業在市場上佔據了大量市場份額，蒙牛正是運用了低調戰略，得以發展成為今天的強大集團。

1999年，蒙牛剛剛成立，奶製品市場已有伊利等巨頭企業，蒙牛面臨著奶源、市場、工廠均落後的窘境。面對窘境，蒙牛放低姿態，制定了三個“凡是”政策：第一，凡是巨頭有奶源的地方蒙牛不建奶源站；第二，凡是非蒙牛奶源站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是有損於巨頭的收購標準、收購價格，蒙牛不做。三個“凡是”政策使蒙牛不衝突巨頭的利益，避免正面衝突。

劃定競爭空間

劃定競爭空間即產品不要在巨頭的產品核心定位，核心使用者群體內發生衝突，要尋找巨頭忽視的市場。這一點和經典叢書《商戰》中的側翼戰極為相似，小企業需要繞過巨頭髮動進攻，尋找突然襲擊的機會，而不應該正面對抗。

20世紀六七十年代，IBM是計算機行業的絕對領導者，美國數字裝置公司（Digital Equipment Corporation，簡稱DEC）為了避免與IBM的競爭，劃定與IBM不同的市場空間，IBM以大型計算機為主，DEC則以小型計算機為主，IBM面向C端，DEC則面向B端裝置製造商。正是因為客戶群體不同，商業領域不同，DEC未引得IBM的重點關注，而後當小型計算機成為市場主流時，DEC以40%的市場份額佔據著小型計算機市場龍頭。

關於劃定競爭空間問題，產品經理需要留意，不要為了避開巨頭，而忽視了使用者需求，做出一款偽需求產品。有一句話切記，“如果你的業務不違背巨頭的產品定位，但巨頭並沒有增加該項服務，多半是個偽需求”。

平衡原則

平衡原則即要了解巨頭或者競品的進攻方式，以守為攻，以退為進，保持自己的平衡，不被攻擊下去，等時機成熟再進行反攻。平衡原則與移動原則中的小狗策略有點類似，都是放棄正面衝突，小狗策略是賣乖，不損害巨頭利益，平衡原則講究與巨頭合作。平衡原則包括：1、透過資本合作的方式與對手合作，2、透過業務合作方式與對手合作，3、推拉制衡。

透過資本合作的方式與對手合作

透過合資和股份合作等手段，分配給競爭對手一部分市場利潤，使競爭對手放下防備。

如果產品商業模式清晰，巨頭還是很喜歡與小公司合作的。騰訊在“3Q大戰”之後就重新思考了公司戰略定位，放棄了壟斷方式，更改戰略為開放合作，不僅與外界分享騰訊的資源，而且投資幫助很多小企業渡過難關。阿里、百度、小米等公司，也分別投資了數家IT企業，如今IT企業身上，多數都可以看到巨頭們的融資身影，資本合作保障了大企業的利益，也避免了小企業與巨頭的競爭。

透過業務合作方式與對手合作

該模式下要確保對手與你合作後不再單獨開展相同業務，避免競爭。如果對手一方面作為你的供應鏈給你供原料，一方面也單獨開展與你相同的業務，那麼就沒有起到避免競爭的目的。

1999年3月，eBay和美國線上簽署了合作協議，成立聯合品牌，併為聯合品牌採購美國線上的廣告業務，每年eBay支付美國線上1800萬美元，美國線上同意簽署線上拍賣的排他協議，不為其他線上拍賣業務打廣告，並在兩年之內美國線上自己不進入拍賣市場。該筆交易就是業務合作成功運用的案例，成功避免潛在競爭對手的商業競爭。

推拉制衡

平衡原則中的方法不僅僅是讓步，還包括攻擊競爭對手的弱點。該方法可以將對手的能量轉為自己的優勢，把對手的產品、服務或技術整合到自己的進攻中，逼迫對手放棄最初的戰略。

微軟曾經運用推拉制衡戰術成功抵制了SUN公司的攻擊。稍微瞭解過技術的產品經理都知道，JAVA語言的特性之一是可移植，SUN公司在開發JAVA語言時一個重要原因就是為了對抗微軟在PC機系統的壟斷和霸權，利用可移植語言實現應用程式不用根據作業系統重複的開發、編譯。JAVA語言可以實現應用程式開發公司一但開發好應用軟體，在任何的作業系統上都可以執行，以打破微軟的壟斷優勢。微軟藉助SUN公司的技術，推出可以更好執行JAVA程式的windows作業系統版本，把SUN公司的技術轉為自身的優勢，鎖定了客戶使用windows作業系統。

《柔道戰略》書中舉了一個以小博大的推拉制衡經典案例是把巨頭的廣告變為自己的廣告。20世紀80年代，Drypers公司剛步入紙尿布行業，面對巨頭寶潔的勢力，Drypers公司大肆宣傳寶潔的優惠券購買Drypers公司產品時同樣適用，使公司的銷量猛增。

槓桿原則

槓桿原則即採用槓桿借力的方式來撬動市場，包括：以競爭對手的資產優勢為槓桿、利用競爭對手合作伙伴的劣勢。該原則類似於《商戰》一書的進攻戰，攻擊對手優勢中的劣勢。

巨頭的劣勢

前文列舉了巨頭的優勢，但巨頭只有優勢沒有劣勢嗎？顯然不可能，在實際生活中，任何企業都會存在劣勢，真正靈活的胖子是不存在的，最靈活的永遠是瘦子。從分析來看，巨頭一般會因體系龐大導致如下劣勢：1、為了給股東一份完美的財報，有時會做一些不符長久戰略的事情。2、巨頭體系太大，業務合作方太多，上下游不靈活。

財報問題讀過《浪潮之巔》的讀者應該有印象，雅虎當年為了給股東一份完美的財報，為了維持股價，在谷歌業務正好時大量售賣谷歌的股票，這樣從雅虎的財報上看，盈利情況在當年是符合預期的，但從長遠來看，谷歌的股票還會大漲，賣早了勢必是一種虧損。無獨有偶，當年諾基亞賣身給微軟時，諾基亞CEO約瑪·奧利拉在記者招待會上說“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼我們輸了。”在智慧機剛突起時，諾基亞無法放棄功能機，因為絕大部分利潤還是來自功能機，為了業績只好往前繼續走，當發現利潤下滑時已為期過晚。

巨頭因為體系龐大，上下游多，也導致了巨頭的不靈活。可口可樂因為有1000多個瓶裝商，各自都有利益訴求，在百事可樂推出大瓶時無法快速響應，百事可樂利用可口可樂的上游不靈活以槓桿成功撬動可樂市場。康柏公司曾是個人電腦的巨頭，但其一直都採用合作營銷方式，戴爾公司在推出直銷方式時，康柏因營銷商利益問題無法快速響應，戴爾利用康柏的下游不靈活以槓桿撬動市場，重新定義了商業模式。

以競爭對手的使用者優勢為槓桿

以競爭對手的使用者為槓桿，把對手的使用者量轉化為戰略負擔。

Google 推出Gmail郵箱前，主流的網際網路郵箱空間還是以兆為單位，Gmail以1G郵箱空間的超大容量，成功獲取使用者。對手為什麼不快速跟上？因為對手的使用者基數太大，無法快速滿足全部使用者的1G空間需求。Gmail就是成功利用對手的使用者基數來壓制對手。

利用競爭對手合作伙伴的劣勢

巨頭在市場上紮根久，合作伙伴多，想要權衡各方的利益是一件不小的事情。小公司想要戰勝巨頭，可以從巨頭合作伙伴產生的障礙入手。

上文說的百事可樂，戴爾都是利用了競爭對手的合作伙伴因素成功佔領市場。

總結：1、不要和巨頭正面衝突，該賣乖賣乖，該避開戰場避開，從地域上的避開和產品定位上的避開都可以。2、和巨頭合作，資本合作最優，業務合作要確保合作後巨頭不進場。3、利用巨頭的產品、服務或技術順勢而為，逼迫巨頭放棄最初的戰略。4、以巨頭的使用者、上下游為槓桿撬動市場。