當責領導力·企業組織如何重新定義責任，建立當責，驅動合作？

首先分享一組資料，關於當下企業組織當中，關於員工對所在職位當責意願的實測調研，以下是針對在組織裡從事非生產性行為工作的調查物件的所佔相關緣由的百分比：

93%

花時間遮蓋尾巴

81%

感到無能為力/失去控制

68%

告訴我該怎麼做

68%

忽視問題

88%

相互指責

80%

他人當責結果期望：遠遠不夠

68%

不是個人投資

61%

等待太久才行動

由此可以看得出，在組織當中，造成員工當責的因素有很多，會極其不利於組織的健康發展，究其原因，是組織當中缺少當責文化，

因此，在組織內建立當責文化，讓所有人在做本職工作時，同時聚焦組織關鍵目標，自下而上地當責，啟動當責的思維程式，這樣才會從根本上打造學習型組織。

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這是一段來自義大利的一家企業員工對於當責領導力專案的親歷評論影片！

關於《當責領導力

課程的核心是提供一個直觀並有實效的模型，幫助個人，團隊，組織將一個強大的當責模式融入他們的日常工作。

聚焦目標、緊密貼合工作實際、幹浄實用、堅決不帶一句廢話、促動引導、直接輸出行動方案

》

，

是幫助組織從下而上賦能的一種領導力模式， 是告訴我們到底怎麼做““如何落地”的一套行之有效的方法論和工具箱。

當責領導力課程顛覆了這一觀念，透過重新定義責任，翻轉負面理解，將當責的行為融入到公司各個層級。它激發出動力，擔當和創新。

《當責領導力》

為中國企業打造當責文化想得到、先當責!

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當責踐行達成關鍵目標的最佳行動

這是組織中每個層級的基本願望，也是組織中每個成員都需要學習的技能。當責踐行提供了這一關鍵的培訓與強大的原則和模式，幫助了股東獲得數十億美元的財富增加以及組織士氣和工作環境的大幅提升。

以紐約時報的暢銷書《奧茲法則》為基礎，屢獲殊榮的方法，為個人提供經過驗證的最佳實踐和工具，為組織結果建立更大的個人當責制。

Accountability Builder當責踐行將‘’當責‘’重新定義為一種積極的、主動擔當的個人選擇。想象一下，如果你的組織中的每個人都接受了奧茲法則的責任定義：

「重新定義責任，

想象一下，如果積極當責的定義在你的組織中生根發芽，會是什麼樣子？如果你團隊中的每一個人在你的業務中以及屬於你的組織的每一個人，都在體現積極當責的定義，你就會看到更少的指責、否定和困惑，回報的是更多的創新、更好的解決方案和加速實現預期的結果。而不是總聽到：“這不是我的錯！”“那不是我的工作！”“告訴我該怎麼做？”

建立當責，驅動合作」

每個領導者想從員工身上得到什麼?

每個員工想從領導者那裡得到什麼?

一個個人選擇去改善自己的現狀，並證明透過‘’正視現狀，承擔責任，解決方案，著手完成‘’四個步驟實現關鍵目標所必需承擔的責任。

如果每個員工，每個領導者都意識到了承擔責任對於實現關鍵目標的必要性，就請做好準備去見證你公司的成功。

學習內容

01

使用SOSD當責工具：

彌補當責差距以達成關鍵目標

02

利用結果金字塔模型：

在組織內部建立當責文化

03

克服當責線下的行為:

讓員工持續在當責線上工作

04

識別組織和個人的當責差距：

瞭解主人翁意識的程度

05

瞭解反饋過濾器對績效影響：

建立更強大的個人當責能力，透過減少績效差距來達成預期目標。

從而高效反饋

建立組織關鍵目標與員工日常工作的連線，透過使用當責步驟達成組織的關鍵目標。

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使用交換反饋工具，建立互信高效的工作氛圍。

培訓收益

獲得團隊一致的意識，並制定具體的計劃達成團隊的關鍵目標。

1.

學會使用結果金字塔模型建立組織當責文化，讓當責文化對您的團隊產生真實並有效的影響。

2.

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增值收益

1.

Accountability Builder當責踐行工作簿和袖珍工具卡

2.

工作坊前期測評評估(價值1500美元)。

經濟下行，紅利消失，企業倒閉，領導者不領導，管理者不管理，我們所依賴的人沒有堅持到底，這讓我們不禁要問：“這是怎麼發生的？”

當你的成功和聲譽依賴於他人的表現時，領導他人則變成了一件具有風險的事情，讓他人當責是有效領導的關鍵。Partners In Leadership作為當責培訓的先驅，開發了“Leadership Builder當責領導”培訓專案來培訓領導者如何以積極、有原則的方式成功地讓他人承擔責任。

“Leadership Builder當責領導”培訓專案圍繞強大的當責雙環模型建立，其中FORM模型為形成期望建立了“可構建的、可達成的、易傳播的和可衡量的”方法，一個簡單但革命性的過程，確保了對期望的理解和執行。領導者們還將學習“Why-What-When”的溝通方法，包括如何讓“Why”更有說服力，從而提高員工參與度。經受了時間考驗的模型透過簡單且難忘的校準和檢核方法來建立期望。

3.

最終，領導者和團隊都將從更好的當責、更棒的結果和更高計程車氣中受益。

課後21天行動計劃線上跟蹤及答疑

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當責領導達成關鍵期望的領導技術

利用關鍵期望在組織的戰略聚焦點或關鍵期望上達成全員共識。確定領導者的當責風格型別，以積極的、有原則的方式幫助他人當責。使用FORM清單有效地形成關鍵期望，並使其易傳播。練習如何使用＂Why- What-when來溝通期望，讓溝通結果視覺化。練習使用“校準期望對話”，以確保在“期望鏈”中實現完全校準期望。準確識別期望鏈中的某個人何時成為關鍵節點。

當責領導達成關鍵期望的領導技術

該專案還會訓練如何管理未達到或處於風險中的期望，透過有效的工具可以幫助領導者克服員工們的藉口、改變阻礙進展的信念或經驗來確定企業的培訓需求，以指導和引領團隊成員實現期望。

在組織內部建立積極有原則的當責機制。

領導者是後天培養的，不是天生的。

讓參與者近距離當責，學會定義關鍵期望。

學習內容

學會讓他人當責，幫助他人建立期望管理未滿足的期望。

學會使用“Why- What-when”工具讓溝通結果視覺化。

學會使用T當責工具提升團隊成員的績效水平。

培訓收益

1.

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3.

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5.

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增值收益

1.

Leadership Builder?當責領導學習手冊和"當責雙環模型"工具卡。

以實現關鍵目標為重點：透過與有組織的領導者一起參與課程與組織的領導者、經理和員工一起實踐。

2.

工作坊前期測評評估(價值1500美元)。

83%的員工認為當責是實現關鍵目標的紐帶

3.

課後21天行動計劃線上跟蹤及答疑。

70%的組織說他們的變革管理缺乏一個簡單有效且各級人員都可以使用的模型

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82%的人不懂得讓他人當責所以會在達到預期結果時遭遇失敗。

文章來源：杭州石屹企業管理諮詢有限公司