幹部的使命：定戰略、搭班子、建隊伍

幹部要建設好隊伍、管理好隊伍並帶領隊伍攻堅克難達成組織目標

幹部的使命與責任就是為實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標為己任，縮短實現組織目標的時間，節約實現組織目標所消耗的資源，這是幹部應有的職業素養和職業追求。而這一切都以擁有一支“

召之即來、來之能戰、戰之必勝的精兵勁旅

”為前提。從這個角度講，幹部首要責任就是鍛造部隊，其次才是帶領隊伍攻山頭打勝仗。

幹部要能管理好人才隊伍

1幹部要善於發現人才、培養人才、留住人才

我們的事業要興旺就要後繼有人。因此作為領導幹部就要能夠時刻、不分場合地去發現人才、推薦和培養人才、考核及督導人才。作為一個領導幹部，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司的最的不負責任。

每一位幹部都要認真地去培養接班人。工作成績優秀的幹部，在接班人培養上做不好，也不能快速提拔，否則你走了，剩下的人怎麼辦，公司要把能否舉薦和培養出合格的接班人，作為晉升的必要條件。我們要有博大的胸懷，培養我們事業的接班人。只有源源不斷的接班人湧入我們的隊伍，我們的事業才會興旺發達。只有全心全意、毫無自私自利之心的人，才會全力以赴地去培養超越自己的接班人。幹部如果不在思想上、教育上幫助接班人成長，就失去了他的責任。如果每位幹部都能起到傳幫帶的作用，我們各級崗位的接班人都有了生力軍。群體性的接班人是我們事業持續發展的保障。

另外，高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人，不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。我們說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，需要特別強調，培養接班人不是拉幫結夥。公司堅決杜絕和制止“山頭主義、小團體主義”，公司要堅決打掉梁山、打造棟樑，領導幹部要牢固樹立“兵為將所用，不為將所有”的理念和胸懷。主管胸懷要放寬，甘心為奮鬥者做階梯。大家不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個人只要充分發揮了自己的才能，只要努力了，就是無愧無悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比。這樣的胸懷，才能留住真正有實力的人才。

2 幹部要善整合人才、鍛造隊伍

一個組織的領頭羊是最重要的，不是指一個人能做多少事情，而是能整合多少人，整合多少智慧。各級組織一把手，作為本組織的“狼王”，要具有把“群狼”凝聚成“狼群”的本領，要有把分散的人才捏合成作戰整體的能力，企業的發展就要靠這樣一群狼。

另外，組織的一把手還要能夠把各團隊捏合成一個更高效的機器，各零件高效運作密切配合、各司其職各盡所能。

3 幹部要善於打造良性組織氛圍、激發隊伍

幹部要善於描繪部門未來的發展目標和願景，以此來激發下屬鼓勵下屬。幹部在正確激勵下屬方面，不僅僅要告之人人都有前途，更要告訴他實現這些前途的路徑，如何從小事做起。有些幹部往往以自己的價值觀及工作風格來要求和評價下屬，這樣的做法就是苛求。人都是有缺陷的，如果幹部緊盯著下屬的缺點，誤解或不公正地評價下屬，這樣會嚴重挫傷員工的工作熱情和積極性。管理者應該明白，管理者重要的是幫助部下去做英雄。為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。只有優秀的人培養出更優秀的人，公司才能有希望。

怎樣激勵隊伍，使隊伍有學習目標、有成長目標，是領導幹部要抓的。作為幹部，如果想得到員工的擁護，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下屬的肩膀，說他怎麼好，他也認為你是假的。所以對幹部來講，不管是晉升、評獎金、成就共享分配、專案跟投或其它事項，都應該做到公平公正。如果做到了就會得到大家認同，即使暫時得不到大家的理解，遲早都會得到認同。當然，要做到絕對公平公正是很難的。我們有很多幹部不能區分團隊中誰更好，不會管理，就只能犧牲自己。只會犧牲自己的人，一方面說明他沒有能力，另一方面也說明他調動不起優秀骨幹的積極性。公平公正說起來容易，做起來難。但是隻要努力去做了，就能得到大家的理解和諒解，就能鼓舞士氣。

每個幹部也要學會領導方法，去創造良性組織氛圍、激發團隊，讓人家奮鬥，一定要把看到部屬的成功當成是你最大的成功。我們有些幹部喜歡把功勞歸於自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的幾十號人卻不知道幹什麼。這些幹部還對別人說“你看我多辛苦”，他們都不幹活。這樣的幹部應該回到最基層崗位上去。你的兵不幹活是你領導無方。沒有熊的兵，只有熊的官，關鍵是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分發揮集體的作用。

幹部的責任是以平和的心態去面對並和團隊一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學會相互欣賞和支援，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。我們既重視有責任感的人，也支援有個人成就感的人。我們所講的責任感，是指對我們企業目標的實現的強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心導向，去向周邊提供更多更好的服務，對個人在此中的成就和地位並不刻意追求。還有許多人有強烈的個人成就感，我們也支援。我們既要把責任感強烈的人培養成組織一把手，又要把個人成就感強烈的人培養成專家，沒有專家，企業根基就沒有夯實，未來就沒有希望，所以我們既需要管理幹部，也需要專家。但我們不能讓人沒有經過責任感的打造就進入公司高層，因為他們一旦進入髙層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。

幹部有信念，員工有信心。用內心之火和精神之光點燃隊伍的信心。

高階幹部必須要用內心之火和精神之光來點燃我們全體員工的信心。就是要在看不清的茫茫黑暗中，在行業下行週期的時候，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進，就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高階幹部就越是要在黑暗中發出信念的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。幹部做到有信念，員工才能有信心。

激發團隊，要做好團隊的期望管理。

幹部不僅要控制個人的慾望，更要管理好下屬團隊的慾望和心態。幹部的責任不僅僅是代表公司對員工進行激勵，更要代表公司對員工進行嚴格管理，尤其是做好員工對於收入的期望的管理，使員工能夠以正確的心態來看待成就共享、跟投等；確保下屬團隊能夠聚焦工作，對於收入的波動少抱怨，不鬧情緒。如果因為沒有管理好員工的期望而導致下屬出現群體性抱怨或鬧事、或集體辭職事件，這樣的幹部應該引咎辭去管理職位，數年內不能再擔任幹部。公司不可能無限地提高員工的收入，也沒有能力作出承諾。一切美好的生活都是要靠共同努力去創造，你只有相信自己的努力，並且幫助與消除周邊的落後，才會預見公司的美好。透過人力資源政策的落實，建設公平合理的回報體系，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定勢，引導員工淡化對分配的關注，聚焦在作價值創造上。我們不避諱跟員工討論公司的薪酬福利政策，但不要盲目吊高員工的胃口。我們跟員工只解釋這些政策。員工說什麼你就聽著，不插嘴。要合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。

員工所獲得的收入包含基本工資、成就共享、跟投收益等全面薪酬收入，取決於各級組織的經營狀況、員工所在部門的組織績效以及其個人的業績貢獻。當公司的經營狀況、部門績效或員工個人業績貢獻好時，其個人收入自然可能有增加；但當組織的經營狀況、部門績效或員工個人業績貢獻不好時，其個人收入自然也會相應減少，作為收入中浮動部分的成就共享甚至會為零，跟投甚至可能虧損。

合格的幹部，絕不是“好好先生”，你好我好大家好，“好好先生”是對優秀員工的打擊。而是不僅要讓員工看到希望，也要合理引導和管理員工的期望，不僅要告訴員工前面的無限風光，也要告訴員工可能碰到的艱難險阻。

4 幹部要做到用兵狠、愛兵切，能帶領隊伍打勝仗

公司一貫主張各級幹部的首要責任是要帶領下屬團隊去攻山頭，而不是片面地只關注具體業務而忽略團隊管理和下屬培養和成長；更不能只關注管理而忽視經營。一個組織的領頭羊是最重要的，不是一個人能做多少事情，而是能整合多少人，整合多少智慧，並凝結這些智慧形成一股力量，並向著組織目標不斷前進。在聚焦業務的過程中我們希望聽到的是“兄弟們，跟我上”而不是“兄弟們，給我上”一字之差，體現的是幹部的格局和職業素養。

以身作則、身先士卒、衝鋒在前：

幹部一定要吃苦在前、享樂在後，衝鋒在前、退卻在後。一定要以身作則，嚴格要求自己。經歷了20多年的磨難，我們的意志經過錘鍊更加堅強，管理也開始成熟了。幹部不能謀私利，要以身作則、奮力工作；經濟上要清清白白、政治上要堂堂正正。

用兵狠、愛兵切。

鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。我們各級幹部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。要關愛員工，關心他的能力成長，工作協調的困難，同時，也可以適當的關懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什麼為你賣力。

軍隊中有句口號叫“首戰用我，用我必勝”。鐵軍都是打出來的，這些鐵軍他們不僅是用兵狠，更是要愛兵切。我們看電視劇《亮劍》裡，每次大戰前李雲龍都要去査哨、査鋪，幫助戰士整理槍械、裝備等。這既是管理戰士，也是關心戰士。嚴格管理是不帶感情色彩的，但在生活成長中是可以有感情的，我們要加強這方面的共同認識，然後大家共同的走到公司的共同事業上來。歷史上打仗特別兇的軍隊，主官都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會冒著生命危險跟你去衝鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。有人知道“酒泉”這個地名的來歷嗎？ “酒泉”的來歷與霍去病有關。當年，皇帝獎賞霍去病十幾罈好酒。 為了讓十萬軍隊都能喝到，霍去病就想了一個辦法，把酒從駐地附近的溪流的上游倒下來，酒就隨水往下流，士兵趴在溪邊都喝到了。霍去病就是良將。

愛兵切，不意味著沒有原則。沒有原則拉不下情面進行管理的幹部也不是好乾部。基層幹部一定要學會怎麼管理，要學會工作方法，我們的管理要嚴格，但是還要有方法，這樣矛盾才不會激化，嚴格的管理不見得不充滿愛心。幹部的勝任度和工作能力肯定是有高低、強弱之分的。公司希望各級組織也能區分出好乾部和差幹部。如果一把手區分不出好、差，這樣的組織一把手是不合格的，我們希望他調崗，去從事具體類的工作，因為他沒有管理能力。業務尖子未來也可以拿高待遇。所以，幹部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。

各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊關係、上下級關係不錯，就一直遷就，如果一個幹部不懂得透過主動置換，去建立一個更有效的組織，這個幹部是不合適做幹部的。

在面對員工與公司之間的利益衝突和矛盾時，管理幹部不能站在“為民請命”的角度來處理問題，而應該引導員工進行批評與自我批評。對於出問題後，有些主管大包大攬，而不是去幫助那些不合適的幹部去認識自己的不對，這樣的主管並不是好乾部。你以為替民請命就會贏得選票，我們又不搞民選，何必要那樣做呢？真做了說明你做主管還不合格，你沒有給員工正確指導。你正確的作法是：作認真的自我批評，找出原因，與相關者一起討論以後如何正確地工作。