審視專案是第一步

理解專案的起點與終點

拿到一個專案（我們把一個有始、有終，有開始和結束，有要求和標準的一系列任務稱為專案），不論其難度如何、要求高低、緊迫與否，總得從旁觀者的角度研究一下、審視一番，做一個沙盤推演。

接觸專案伊始，專案團隊的主要成員，一定得坐下來，仔細做一番研究：

1、要實現的

目的

何在、

目標

是什麼？就比如作為一個綜合體，開業就是目標，而按預期實現了銷售、招商目標的開業就是目的；目標通常是時間為標杆，比如開盤、開工、開業等；而

目的

多數是以

金額

為指標；

2、面對一個複雜專案，不要期待一蹴而就，總得要分析出需要經過哪些重要節點、重要步驟；

3、提煉出要實現重要的節點和任務，需要連結何種重要資源？需要多少人、財、物、產、供、銷各品類資源？這些資源分別要在什麼時間、地點投入？數量需要多少？手頭現有資源有多少？與實現目標的資源需求差距在哪裡？

等等

建立一個管理骨架

理解了專案的起點和終點，還需要在起點和終點間架設一座橋樑，進行資源的調配和管理。

架設理想和現實之間的橋樑同樣有方法，即形成了一個思維的構架：

1、分析同行、同類項目進行中經常遇到的問題：羅列成清單，未來專案進行中，這些問題應該得到格外重視——爭取在未來不要摔類似的跟頭；

2、借鑑同行、同類項目解決類似問題的方法和預案：多數專案雖然表面看起來相差巨大，抽絲剝繭之下會發現，同類項目相差真的不多，就如同人和果蠅的差距也只有3%一樣；於是

同行們

處理難題的意見和建議，經驗和教訓都是金錢甚至生命換來的，都值得借鑑。

3、將問題和方法條理化、清單化，透過雲計表格表現出來，可以實現簡單查詢、有效提醒、減少遺漏。

至此，就建立了一個專案操作手冊，就是有了及時發現和快速解決問題的骨架，有了一個專家系統。

以上兩步我管它叫做“熬粥”，透過一段時間的共同工作，團隊核心人員理解專案現狀與目標的同時，還起到了默契團隊的作用。

第一步總是最關鍵

理解了現狀和目的，建立了管理骨架，專案操作就有了“根本大法”：事事處理有依據、解決有辦法和交付有標準。

想象終究不能解決問題，最終還得靠實際操作，在專案進行賽程中動態調整和最佳化，就有了基礎。

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