關於企業組織結構特徵和組織設計程式

歲末年終時很多企業總是喜歡依據經營目標或調整或最佳化企業的管理組織框架，但是如何調整，依據什麼最佳化很少深度思考，多半都是老闆憑著自己經驗“隨性隨心”而定。組織結構調整前首先要弄組織結構特徵有哪些方面：

組織結構的主要特徵因素包括以下十個方面：

一、管理層次和管理幅度

管理層次指的是管理縱深度，管理幅度指的管理的寬度。管理層次和管理幅度相互屬於負相關關係，管理層次多了管理幅度就少了，管理層次少了管理幅度就多了。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決於管理幅度的大小。管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

二、專業化程度

組織結構的專業化程度是指組織各職能工作分工的精細程度，具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。同樣規模的企業，科室機構越多，說明其分工精細，專業化程度較高。

三、地區分佈

地區分佈是指企業在不同地區、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。組織的地區分佈表明組織結構在空間上的複雜程度。一般來說，地區分佈越廣，管理的複雜程度也就越高。

四、分工形式

分工形式即組織各部門的橫向分工所採取的的形式。在企業中常見的分工形式包括職能制（按職能分工）、產品制（按產品分工）、地區制（按地區分工）以及混合制等。

五、關鍵職能

關鍵職能是指在組織的組織結構中處於中心地位、具有較大職責和許可權的職能部門。關鍵職能對實現組織戰略和目標起到主要作用。不同的組織可能具有不同的關鍵職能。

六、集權程度

在集權程度高的組織結構中，組織的經營決策和管理權大部分集中於高層管理者手中，如果將組織的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層，則其組織結構集權程度較低，或分權程度較高。

七、規範化程度

規範化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度規範化的組織中，工作內容規定得很詳細，對於相同的工作職務，無論人員更換與否，都不影響工作的程度和方法，並且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。

八、制度化程度

組織中採用書面檔案的數量可以反映其組織的制度化程度。在制度化程度高的組織中，各項制度用正式的經過批准的書面檔案來加以合法化，上下左右間的資訊交流也較多采用書面檔案的方式；在制度化程度低的組織中，各項工作和活動沒有正式的制度決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的資訊交流也是口頭方式為主。

九、職業化程度

職業化程度是指企業員工為了掌握其本職工作，需要接受正規的教育和培訓的程度。

十、人員結構

人員結構是指各部門人員、各職能人員在組織職工總數中的比例情況。

瞭解了組織結構的特徵，簡單介紹一下組織結構設計的程式如下：

一、確定組織設計的基本方針和原則——如管理幅度、管理層次、集權還分權

二、職能分析和職能設計——

職能設計針對企業的管理業務進行總體設計，確定企業的各項管理職能及其結構，其內容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。

三、設計組織結構的框架——

設計組織結構的框架，即設計承擔組織管理職能和業務的各個管理層級、部門、崗位及其權責。這是組織結構設計的主體工作。框架設計可以自上而下和自下而上相結合。

四、聯絡方式設計——

聯絡方式是指企業中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。第三步的框架設定是將部門分解，而聯絡方式設計確實將分解部門連成一體，是保證整個組織結構協調一致，有效運作的關鍵。

五、管理規劃設計——

規劃設計是進一步確定各項管理業務的工作程式、管理工作應達到的要求（管理工作的標準）和管理人員應採用的管理方法等管理規範。

六、人員配備和培訓體系的設計——

組織執行結構，離不開組織結構實施和執行的主題“人”，一般來講，在組織設計中不必考慮企業現有人員的具體情況，而應在確保組織結構執行的前提下，對人員的配備進行設計。

七、各類執行制度的設計

八、反饋和修正——組織設計是一個動態的過程，需要不斷地反饋和修正，以適應新的情況。