生鮮傳奇總經理沈華烽：我們信奉“管理要簡單到愚蠢的地步”！

核心導讀：

1、生鮮傳奇為什麼一直在合肥做？

2、如何才能從根本上降低損耗？

3、曲折的自有品牌探索之路如何？

4、數字化為什麼是未來趨勢？

5、為什麼我們信奉“管理簡單到愚蠢的地步”？

6、互動問答精選

在剛剛過去的“生鮮榜新零售生態圈遊學系列”生鮮傳奇站，生態圈會員與生鮮傳奇總經理沈華烽先生、採購總監唐清女士高效連結，近距離感受生鮮傳奇發展歷程、供應鏈建設情況。隨後，會員們參觀了生鮮傳奇門店，在門店店長帶領下，現場感受門店的陳列標準與商品力水平，大家紛紛表示滿載而歸。

生鮮傳奇2015年6月19日落地合肥，立志做一家有主張的商業企業，全新定義零售的管理和營銷理念，以極度的標準化，匯入生鮮店治理，成為獨樹一幟生鮮專業業態代表。生鮮傳奇定位於“

小區門口更好的菜市場

”的理念，以“食品經營是良心修行”為企業價值觀，為周邊消費者提供品質優秀，價格低廉的生鮮商品。生鮮傳奇已獲

超5億元的融資

，資方包括紅杉資本中國、弘章資本、IDG資本、嘉實資本等國內外一線資本，2018年B輪融資後獲得了

30億估值

，2019年進行了B+輪融資。

截止20年年底，生鮮傳奇在合肥社群開設門店160家，2015年~2020年連續5年榮獲“中國零售十大好門店”榮譽稱號。公司計劃，在未來的3年時間內，在合肥市佈局門店超

500家

，服務合肥所有社群消費者。

在資本熱錢大量湧入的生鮮行業，生鮮傳奇是如何永葆初心，沈華烽先生是如何高屋建瓴、前瞻性佈局？生鮮傳奇是如何做到行業頂尖商品陳列標準？業內享有盛譽的自有品牌又是如何系統打造？生鮮榜整理和節選了精彩內容，現予以釋出，以饗讀者。

01

生鮮傳奇為什麼一直在合肥做？

生鮮傳奇創立於2015年，從15年6月第一家店開業，到現在不到6年時間，目前在合肥總共是160家門店，一直在合肥做。很多人問我們，生鮮傳奇怎麼不走出去，這個店型到深圳、杭州、上海都非常符合當地潮流。實際上，我們設計第一家店的時候，定位就是相對

偏中高階

。

事實上，合肥前幾年都是三線城市，去年人口到800萬，未來兩三年可能到1000萬，可能會跨入二點五線、二線城市。雖然合肥叫商家必爭之地，實際上人均購買力並不是特別強。為什麼我們沒有走出去，一直在合肥做？我們認為生鮮行業必須要做區域密度，有了區域密度才能有成本優勢。合肥800萬人口，生鮮每年購買力大概450個億銷售額，一個企業如果能做上一半，做到200億，百億級企業就出來了。一個地方還沒做好，就到其它地方攻城略地，到處擴張，我們認為不是企業發展正道。比如我們知道的永輝、家家悅，都是在一個區域做強以後，才開始跨區域擴張。

我們團隊是國企紅府超市出來創業，後來做了樂城超市，那時候只做了大賣場，十年前大賣場還是很掙錢，在國企時我們就知道，生鮮是超市的靈魂，生鮮一定要做好，生鮮做不好，賣場就很難做。14年以後，我們發現整個商業發生了劇烈變化，大賣場來客沒有我們想象中那麼多，顧客到賣場購物意願不強，而我們門店周邊出現了大量小店，麵包店、水果店、化妝品店等，這些小店生命力很強，我們就想為什麼小店生意這麼好、這麼吸引？我們去調研，發現小店專業很強、效率很高，小店和大賣場管理是完全不一樣的，並不是把小店放在大賣場就能做好。

因此，從14年開始我們孵化了很多小店，從大賣場轉到小業態，我們做了生鮮零食、寵物店、園藝、文具店各種型別。自從做了生鮮傳奇後，我們就知道一輩子要做生鮮了。目前，生鮮傳奇在合肥已有相當體量，每天大概服務顧客

10萬

人，政府對我們很扶持，今年對我們進行了投資。

生鮮傳奇有3種不同業態，最多的是

240平標準店

，門店商品數

2000多款

，覆蓋周圍

一公里

，住戶2500到3000的兩三個小區，然後是生鮮傳奇小鮮店，也是我們2020年開發的一個業態，60到80平左右，門店商品數會少一些，商品數

500

多款，這個店比較容易選址，店址大部分在小區門口，或者在小區裡面，現在有將近

40

多家店，未來這種小店可能會以加盟形式來做。最後是市集門店，面積在600到800平，5000多款商品，覆蓋5000到8000戶，一般會選大型社群或周邊競爭對手比較強的地方，生鮮傳奇現在就是這三種業態，我們叫多業態組合，另外我們也做線上，做自己的品牌，包括和第三方合作也在做。

我們的選址策略是以小區為目標，離小區、離消費者越近越好，所以我們在一個區會密集佈局，我們聚焦生鮮，透過品類管理、消費者決策樹來決定選品策略，。很多人和供應商談，一個系列都要進來，我們只談單品，只做那一款單品合作，另外我們只談裸價，現金直採，我們只保留正常合理利潤，我們的整體售價是偏低的，同時透過做自有品牌和聯合採購使我們成本更低。

我們有五個部門負責商品，包括

常規商品部

（糧油米麵）、

生鮮採購部

（蔬菜水果肉水產）、

開發推广部

（自有品牌開發），

基地合作部

。基地合作部深入田間地頭，與農戶一起研究，看土壤環境適合種什麼菜，用什麼種子、化肥農藥、採摘後預冷、打理包裝及運輸管控，全都做完以後，與基地簽訂戰略合作協議，規劃年度採購總量及農產品的整體成本，留給農民合理的利潤，全年保護價收購，這樣合作最大好處就是使食品安全可控、全年穩定供應。

最後品類規劃部做品類研究，根據系統來做分析，規劃生鮮商品年度採購計劃，制定單品季度、月度、周採購計劃或重點單品月採購量，還要制定門店陳列標準、定價策略、全年促銷計劃等，品類規劃部是公司核心部門，採購部門、門店都必須按照品類規劃部制定的計劃去落地執行。

然後是食品安全，我們除了委託第三方檢測機構，到基地進行不定期的抽檢外，在我們物流中心，生鮮商品到貨時，都必須由品控組進行嚴格的檢查，品控先進行外觀檢查，檢查合格後送到檢測室進行農殘檢測，合格後才能進入驗收入庫環節。現在每天都有檢測報告，顧客在門店就能看到檢測報告，這個每年要投入

200萬

。

02

如何才能從根本上降低損耗？

下面講下我們理解的供應鏈，到什麼地方採購不叫供應鏈，那叫產地採貨，我們講的供應鏈是整個環節是怎麼管控，生產、用藥、收割、運輸儲存到門店上架，從頭到尾全程管控，這才叫供應鏈。

大家看下這個框，我們王衛總被邀請擔任摺疊框大使，為什麼要做摺疊框，實際上大部分蔬菜運輸都是用紙箱、泡沫箱或者蛇皮袋，我們光摺疊框一年投入大概

一千多萬

。舉個案例，辣椒2。9一斤，一個紙箱子5塊錢成本，紙箱子裝24斤，那麼每斤辣椒裡紙箱子的成本是2。6毛，佔到7。2%，也就是顧客買到的辣椒有7。2%是紙箱的錢，所以我們全部透過摺疊框來做，這樣能省的6個點就是企業競爭力，這只是包材的費用。

紙箱經過擠壓搬運，損耗會非常大，

摺疊框

在損耗上最少能省3個點。整個成本能節約將近8到10個點，這是非常大的成本差別。另一個是

陳列

，國外是到店後只要一箱一箱碼上去就完成了上貨，一個人半小時就完成了，目前我們在小店是這樣做，一天3個人就可管理整個門店。

生鮮標準化一定是未來趨勢，如何才能讓生鮮從田間地頭到超市更加減少損耗節約成本，我們現在很多包裝還是在物流中心包，來了後是毛菜，毛菜去皮去葉後打包會產生大量損耗，現在我們和基地合作，在田間地頭完成打包。帶泥帶土的枝葉在農村可以當肥料、飼料，到城市就是垃圾，北京市就曾推出淨菜入市，減少城市垃圾，我們一直在這樣做，包括摺疊框代替紙箱。

03

曲折的自有品牌探索之路如何？

自有品牌成功與否決定於認知高度，做自有品牌比較痛苦，並不簡單，我們是從15年開始做，自有品牌現在佔比是越來越多，我們認為自有品牌成功與否取決於企業一把手的認知高度。現在大部分零售企業都是二道販子，買進來再賣出去，我們要把二道販子變成製造型零售企業。未來我們企業定位兩個方向，製造型零售和高科技企業，顧客看到我們就是安全放心標誌，我們產品要有

品質感、豐富感、高性價比

。

我們把自有品牌分為3個型別，一是

長保

的米麵糧油等工業製品，一些是

短保

的豆製品、麵條、麵點，包括一些生鮮包裝品，還有

加工類自有品牌

，比如盒裝肉、魚等。整個自有品牌銷售（不含加工類生鮮商品）佔公司整體銷售的

10%

左右，剔除生鮮銷售，自有品牌銷售佔比約

30%

左右，現國內企業，自有品牌銷售佔比大概2到3個點，還比較低，但在國外大部分企業佔比都在50、60甚至更高，我們開發了豆製品、辣椒、滷料、麵條系列，基於品類管理原則開發自有品牌，全品類開發每款只有一個，同質化商品很少，我們要求門店商品儘量減少同質化。

下面重點講下豆製品案例，四年前，合肥所有豆製品都是散賣，豆製品是高蛋白商品，很容易變質，那市面上的為什麼不變質？因為加了防腐劑。我們想和廠家合作做包裝豆製品，廠家也是合肥市最大豆製品產家，我們做豆製品做的還不多，對方認為包起來賣肯定不好賣，顧客習慣了買豆製品要聞一聞，看看有沒變質，包起來以後不便於挑選，而且包起來後有人工成本肯定貴。

談了將近一年，它一直不願意做，後來我們說不好賣算我的，買裝置要花錢算我的，包材我來買，所有損耗我來承擔，工廠只管按標準做。果然，第一個月上櫃銷售腰斬，廠家、門店員工、顧客都不滿意，我們堅持了三個月，到第四個月開始銷售恢復了，現在豆製品變成了生鮮傳奇明星產品。我們去年做消費者調研，有很多顧客是為了買豆製品而到生鮮傳奇，我們透過加惰性氣體使豆製品能夠保鮮，不加任何防腐劑，品質是能夠得到保障，過程確實很痛苦，如果不能堅持，很快就被淘汰。

再講下魚類案例，活魚在運輸途中，為了保持魚的活度，一般都會加孔雀石綠，只要檢測，90%是不合格的，存在食品安全隱患。所以我們整個超市不賣活魚，魚不經過長途運輸，直接宰殺包裝好後送到門店去，其實國外也不賣活魚。我們一直在堅持做。但是去年我們做消費者調研，不到我們門店購物的有60%是因為我們沒有活魚賣，顧客認為活魚才是最新鮮的。這種消費心理很難改變，目前，我們正在和魚塘談，直接開車到魚塘，用魚塘的水，用我的箱子裝好，原水原魚直接運到店裡去，來解決這個問題。我們在做自有品牌開發時，經歷了很多心路歷程，也很痛苦，也有好的地方。一般來講，我們開發自有品牌，售價會相對較低，毛利率也會比其他品牌略高。

04

數字化為什麼是未來趨勢？

數字化方面，我們建了

哪吒系統

，把整個工作從pc端往移動端上移，讓技術推動業務發展，做智慧化訂貨系統。原來生鮮產品訂貨，一個店長要管幾百個單品，訂貨準確性是非常有問題的，現在我們門店訂貨非常容易，全部透過智慧化訂貨系統來做，每天在什麼時間段定什麼貨系統會自動提醒，接單後所有商品一點開都視覺化，訂貨值根據系統自動判斷，再將我們一些策略，如加大促銷權重，放低尾季商品，天氣、節假日等放進去。目前，常規商品禁止門店修改，生鮮商品門店有修改權，門店可以根據自己的庫存情況，修改訂貨值，超過訂貨時間節點，如果沒有訂貨，系統會自動生成訂單上傳。後期我們計劃慢慢取消門店修改權，全部總部來定。

我們的門店業績查詢系統，店長、員工透過手機可以實時查詢某個品類賣多少錢，績效是多少，還有通知執行系統，總部所有的通知、制度會透過系統，傳達到相關責任人，重要通知閱讀後，會彈出試題進行考試，員工要在規定時間內完成考試，來檢驗通知的傳達效果。門店維修，庫存、損耗、毛利異常等都透過工單系統推送給相關責任人。比如說維修，門店提交資訊後，工程部相關責任人就會收到訂單，這個責任人要在倒計時間內完成維修，在規定時間內沒有完成的，會跟他的績效進行掛鉤，並且繼續第二次倒計時，直至任務完成為止。我們要將所有業務和出現的問題能夠責任到人。

門店巡店也透過系統來執行，我們設計好巡店的事項，督導巡店只需開啟手機，實時記錄巡店中發現的問題，門店店長就能收到需要整改的問題，按照要求進行整改並填寫整改記錄，督導再次巡店時上次出現的問題會自動彈出，再對這些問題重複檢查一遍，能使我們巡店得到落實。

我們也和第三方合作開發系統，比如

選品系統

和

門店設計系統

，每個門店都有模板，如貨架、地推模版，根據店面積投裝置，裝置放進去後佈局圖就出來了，裝置一投，整個店預算也出來了，包括陳列管理系統，把所有商品都數字化。我們門店所有商品陳列都是固化的，商品放在門店哪個貨架、哪個層板、放幾個陳列面，陳列數量，都是由總部制定。總部每個月制定好陳列圖下發給門店，門店按照這個圖去執行，每個月可從陳列圖中看到商品對貨架貢獻率，藍色代表貢獻高，綠色代表貢獻差，透過分析我們就知道貨架、商品貢獻率情況。

05

為什麼我們信奉“管理簡單到愚蠢的地步”？

我們門店管理理論是“管理簡單到愚蠢的地步”，我們原來透過ppt、看板等形式告訴員工，現在全部透過

短影片

，把所有門店要做的都拍成短影片，在2分鐘內把事情講清楚，讓員工透過影片形式就能看到，門店監控可對門店進行實時無死角監控，生鮮商品和其它商品不一樣，透過巡店解決問題太遲了，大部分用監控解決，檢查不合格立刻通知門店。

我們整個物流加工中心，近

2萬平方

，其中冷庫

3000平方

，無塵加工3000平方，主要做生鮮類深加工，包括肉、水產、蔬菜，大部分在物流中心進行打理，最大地減少門店壓力。一個門店工資最高的是刀手，刀手好壞決定了肉的銷售和毛利，一個好的刀手和一個差的刀手，同樣來一刀，毛利最少相差3到5個點，但所有門店都有好刀手是不現實的，把好的刀手集中到物流區，在物流做標準化加工，然後從物流配送到店，這樣的話生鮮標準化了。

鮮度管理方面，如何保障鮮度，最好的辦法就是日清，現在做得最好的是不賣隔夜肉的錢大媽，我們也在研究怎樣使商品鮮度更高。我們用不同的顏色代表不同生產日期，每天一個顏色，必須在規定日期內賣完，透過這種方式來保證鮮度。另一個就是衛生，生鮮店衛生是非常重要的，生鮮店想做得乾淨無異味是比較困難，我們給門店很明確的月度清潔計劃書，每天清潔哪個專案都是固定的，員工能把垃圾桶貼著臉拍照，能夠席地而坐，我們就認為是乾淨了。我們門店有三淨，把貨架弄乾淨，把商品弄乾淨、把自己弄乾淨，把這三點做好以後，這個門店基本上就不會有大問題。

另外就是商務電子化，我們是從2016年開始做的，那時候只是把app作為解決消費者痛點的工具，大家知道，生鮮商品想保證品質完全合格是非常困難的，買的時候是好的，回家開啟是爛的，我們透過線上解決門店退貨、線上預售，後面我們也在做自己的優選，線上有很多模組，也與美團、餓了麼合作，現在佔到

8%

，我們認為線上銷售未來將會佔到

30%

。

06

互動問答精選

資深生鮮網際網路從業者馮五星：

市場裡有一句話，讓聽到炮響聲的人去做決策，中臺化運營不適合中小型企業，它的調整是非常慢的，是跟不上前線的，沈總怎麼看？

沈華烽：

如果按照這個理論，現在最有錢的應該是夫妻老婆店，什麼立刻就能執行，但為什麼夫妻店慢慢消亡了呢？這要看成本投入，為什麼夫妻婆店、菜市場小攤能掙錢，可能還可以養活一家人，而標準化的店有的卻不掙錢，有幾個方面原因，一方面是合規的成本，夫妻店可以一天24小時從早開到晚，而要開一個合規的店，用工、房租成本會大大增加，所有的成本都會增加，個體戶雖然能掙錢，但個體戶一個攤能掙錢，十個攤還能掙錢嗎？連鎖化才是未來的方向。

任何一個模式都有可取的地方，包括呆蘿蔔，顧客越來越不願意和人打交道，願意和裝置打交道，但如果純做線上，或者到店提的這種模式，成功的機率是比較小的。但如果透過線下門店，結合線上經營來做，會更加容易一些。60平的小鮮店想賣很多品種是不現實的，這樣的店就要透過線上擴大服務圈，使品相更加豐富，線下是一個點，線上做成面。

李新成海南閒鄉田食品科技有限公司總經理：

基礎農業、基礎蔬菜，季節性的蔬菜沒辦法全年供應，你們怎樣與這些基地合作？

沈華烽：

每個地方都會有相應供應商來做，要按照我們標準來做，要用我們指定的種子，農藥、化肥，必須由我們指定公司提供，我們和一些農業、化工公司合作，他們去給農戶做指導，我們會安排第三方機構不定時檢測，要用我的農藥，要有購買記錄，使用時要登記卡，上市前透過我們的第三方檢測，檢測合格後才能收。

禾竹企服CEO舒欣：

未來會走出合肥嗎？

沈華烽：

未來肯定會。能把一個地方做密、做透是非常不容易的，我們預計在合肥門店數最少要達到500家以上，合肥1500戶以上的大型小區大概有300多個小區，現在我們每年都會做消費者調研，大概有11%顧客離我們門店在1500米以外，但這些顧客還到我們店裡來，所以我們店的吸引力還是很強，顧客願意來，也說明我們離顧客遠一點，我們在合肥還有很多事情可以做，未來我們以後往外去，還是在江浙滬這個區域會更多一些。

快樂的蛋聯合創始人兼CEO羅曜：

在山東，天貓把每個社群賣得比較好的都收編了，用技術做勢能改造，生鮮傳奇會不會走這條路？

沈華烽：

這幾年有不少外面的企業來找我們，想和我們做一些合作，現在生鮮行業進入的、在做的很多，但真正掙錢的不多，很多企業也遇到了一些瓶頸想找我們合作，我們現在也在不斷接觸，也有合作的機會，主要是看價值觀是不是一樣，能不能談得來，我們的宗旨就是四個高興，讓顧客高興，讓員工高興，讓合作伙伴高興，讓股東高興。