人人皆可成就，解密 UMU 的卓越人才觀

截至 2019 年底，UMU 的使用者量超過 7000 萬。但服務這 7000 萬用戶的 UMU 團隊尚不足百人。

縱觀全球，能做到如此高人效的企業，也僅有 What’s App、SuperCell 等屈指可數的幾家。

招聘極為優秀的人才，享受時間的複利

極高人效的煉成與 UMU 的價值觀與人才觀密不可分。

UMU 始終秉承“人 - 產品 - 利潤”的價值觀——人對了，才能有對的產品；產品對了，才能有規模化的利潤。一家商業公司為了擁有好的利潤，起點和重點都應該是人。

人才是 UMU 最重要的資產，也是 UMU 實現極高人效的根源所在。成立以來，UMU 堅持招募極為優秀的人才，從不為了業務緊急而妥協招聘標準，耐心招募和選擇極為優秀的人才加入。

極為優秀的人才會讓同樣規模的人數有更高的生產力，會讓同樣生產力的公司有更少的人數。極為優秀的人才在一起會帶來團隊水平指數型的增長、形成時間的複利。

李東朔 ATD 峰會演講現場照片

UMU 創始人兼 CEO 李東朔表示，“我們要讓對的人在 UMU 獲得極大的成功，以及巨大的事業發展和財務回報，然後讓他們的成功造就 UMU 的成功，讓 UMU 的成功為他們提供更好的平臺和資源。我們要把機會、資源、耐心應用於每個極為優秀的夥伴身上，尊重、信任他們的工作方式，並推動他們走出自己的舒適區，在 UMU 獲得更大的成就。”

發展成就動機，人人皆可成就

極為優秀的人才是極高人效的基礎和根本，在招募到極為優秀的人才之後，還需要在管理制度、組織文化方面給予更多支援和鼓勵，才能真正激發人才的自主性和創新意識，從而提升整個組織的人效。

制度是第一生產力

在以創新為核心競爭力的時代，吸引人才、發展人才、協同協作、創造創新是公司的關鍵使命與價值。

在踐行創新與人才發展的過程中，UMU 發現，建立一個優秀的公司制度，讓人與組織之間、人與人之間形成良好的互動關係，形成新的契約機制，形成持續閉環與增長的正迴圈，是根本的競爭力，也是實現極高人效的重要保障。

傳統的管理方式是“胡蘿蔔與大棒”，透過外在動機引導人的行為。但是隨著越來越多的工作從體力勞動變成腦力勞動，外在激勵就越來越低效，因為腦力無法用皮鞭促進。只有自主（Self Autonomy）以及在這個領域有專業基礎（Mastery），才能有效開展工作，挑戰領域的新課題。

UMU 日本團隊工作照

關於如何建立自主性強、專業基礎優秀的團隊和組織文化，UMU 一方面在招聘時尤其注重候選人的自主性、內在動機以及專業匹配度；另一方面，UMU 為優秀的人才打造了一個良好的組織文化和創新環境，為創造、創新提供有效的制度支援。

摒棄科層制，人人可以成為 leader

UMU 把組織發展的關鍵價值觀定義為：發展成就動機，減少權力動機。

UMU 始終致力於打造一個“人人皆可成就”的組織環境，這樣的環境意味著：為員工提供充足的支援而不是限制；鼓勵創新與自發自覺解決問題；主動承擔責任；把追求卓越作為成就的最好標杆；以績效表現為收入的關鍵衡量，而不是職位高低和權力大小。

在組織結構方面，UMU 摒棄了科層制（Hierarchy），構建了網路式（Network），每個人都是一個節點且彼此相連，從而實現資訊加速流轉、更好的協作和決策、更高的生產力。

網路式的組織架構能夠根據專案需求靈活變換組織陣型，讓每位員工都不再侷限於自己的職位和職能，在不同的專案中貢獻自己的能力和價值，並且有機會擔當專案 leader。

UMU 創始人李東朔及員工亮相 ATD 峰會

UMU 只有 talent、leader、founder 三個層級，加上公開、透明的 OKR 管理，員工能夠了解所有人的工作進展，大大降低溝通和協作的壁壘和成本，提升創意、創新落地的效率。

網路式、扁平的組織結構，公開透明、人人可以成為 leader 的組織文化，是 UMU 激發員工自主和創新、實現快速迭代和交付、保持極高人效的重要原因之一。

提供支援而不是限制

除了在財務、人事等極少數的領域進行非常認真與必要的控制外，UMU 在業務上通常用支援取代控制，儘可能設計更少的控制流程、提供更多的支援流程，從而讓每個人都可以更好地成就以及彼此協作。

在員工收入上，UMU 也致力於減少職位特權，員工的收入由績效表現決定，而不是由職位決定。員工減少對職位權力的關注，自然會更加關注挑戰與成績。

正如 UMU 創始人李東朔所說，“我們要讓對的人在 UMU 獲得極大的成功，以及巨大的事業發展和財務回報，然後讓 Ta 們的成功造就 UMU 的成功。”

展望未來，UMU 還會持續探索、更新、迭代關鍵的公司制度，打造一個擁有高度競爭力與典範的公司制度體系，發展員工自主的成就動機，為創意精英們提供更加開放、扁平的組織環境和制度支援。

工程師文化

創辦 UMU 前，李東朔在 Google 工作長達 7 年，這段經歷也賦予了 UMU 全球化視野、矽谷文化與價值觀，並將矽谷原汁原味的“工程師文化”帶到了 UMU。

工程師文化的核心是“dirty hands，crack problem”。工程師文化不僅意味著透過學習、探索、試錯，親自動手解決問題，也代表著善用工具、自我驅動、注重使用者體驗、用技術解決規模化問題等等。

UMU 聚集了大批專注於技術研究和創新的頂尖工程師，用自動化和智慧化的技術賦能效果學習，將 UMU 打造成一個穩定、高效的互動學習平臺。工程師文化也影響著 UMU 的非技術人員，鼓舞大家勇於在各自的領域突破和創新。

UMU 用 AI 技術賦能效果學習

當然，工程師文化也需要配套的公司制度支援和牽引。UMU 透過 OKR 管理、績效激勵、辦公環境來實現對工程師文化的支援。我們不懲罰失敗、鼓勵試錯、大膽挑戰，鼓勵員工挑戰“登月專案”，而不僅僅是“登上屋頂”。

堅持長期主義

Legacy（傳承）一直是 UMU 的最高成功標準。這個標準讓 UMU 與投資方高瓴資本一樣，始終堅持長期主義、專注於創業的初心，高優先順序地完成對長期價值有意義的工作。

長期主義是 UMU 的關鍵經營哲學，UMU 始終以公司長期持續運營為標準思考投資、花費、優先順序設定、價值評價。

在李東朔看來，“長期價值就是不隨時間波動的價值交付能力。長期的價值需要長期的投入，也會獲得長期的回報，真正有價值的企業在長期一定會勝出。投機取巧可以獲得利潤、名聲，但隨著時間的推移要麼迴歸行業平均水平，要麼在投機中輸得精光。”

長期主義也讓 UMU 尊重和善待每位員工，並且希望每位員工都能在 UMU 獲得長期發展和成功。UMU 正在為每位員工創造一個萬花筒的體驗，透過在不同階段、不同挑戰帶來的成長，構築自己在 UMU 的持續體驗、成就與幸福。

2020 年 UMU 年會剪影

扁平的組織結構、開放的工作環境、積極創新的工作氛圍、極其優秀的團隊，為 UMU 的員工提供了更廣闊的平臺和更大的發展空間，讓 UMU 的每位員工都可以成為 leader，並在 UMU 快速成長和進步，足以在業務上獨當一面。這也解釋了 UMU 能夠擁有極高人效的原因。

目前，UMU 已經組建了一支涵蓋各領域極為優秀人才的國際化、高效率團隊，並且持續招募極為優秀的人才，以提升團隊產能和交付效率，加快產品升級和創新的步伐。