微眾控股專治團隊工作低效的“甩手療法”：山東花紅說管理

這是【專治團隊工作低效的“甩手療法”——山東花紅說管理】的第一篇。

首先，山東花紅的營銷專家請大家思考一個問題：你放過風箏嗎？你放風箏的時候，是用一條重不過四兩，長几千米的細線，還是舉著一根長30多米，重百餘斤的大旗杆，把風箏捆在杆子上面“放”？

想象一下第二個畫面，是不是很可笑？別笑，不少管理者就是用後一種方式做管理的。

很多管理者喜歡事事親力親為，結果是自己疲於奔命，但團隊業績卻連差強人意都做不到，感覺自己就像個刻苦學習卻怎麼也考不到60分的學生，怎麼辦？

下面，山東花紅的營銷專家透過一個案例來解析，一個優秀的管理者是怎樣透過做好甩手掌櫃來激發團隊責任感，完成組織目標的。

某專案負責人劉經理因為工作踏實肯幹，有一股帶著專案組往前衝的勁兒，深得領導賞識。於是被提拔為集團的市場部總監。必須說明，好員工是很稀缺的，不說格局，不說水平，不說工作方法，單是一個工作踏實、有幹勁兒，就已經很難得了。這樣的員工，被提拔，被寄予厚望是理所當然的。

但事與願違，兩個月後。集團副總陳總髮現市場團隊的業績沒有達到預期，原因是這位新提拔的劉總不善於授權。於是陳總把這位愛將找來，開門見山地說：本月業績沒有達到我的預期，你知道是為什麼嗎？你剛市場總監，有一些管理方式需要改變。做總監之前，你是專案負責人，那時的你是管理者加半個執行者。你不善於授權沒有關係，但現在你做了總監，帶著四個團隊，完全是一個管理者，所以我希望你轉變觀念，多調動團隊的積極性，要善於授權。

劉總有些委屈，說陳總我沒有不授權，我也相信團隊，我也不是獨攬大權的人。陳總說：“我知道你沒有私心，但是樂於授權不等於善於授權，我們要以結果為導向。”

什麼是善於授權的？陳總跟劉總說：“核心在於要學會做半個甩手掌櫃。善於授權的衡量標準是？讓員工樂於工作，感受到工作的樂趣和成就感。”

美國經濟學家丹艾瑞曾經提出著名的宜家效應。顧客把宜家的傢俱買回去，自己簡單拼裝後，會更喜歡這件傢俱，也會對宜家這個品牌更青睞。

你想不想做一個宜家這樣的領導人呢？

管理者在多大程度上調動下屬參與工作，就會在多大程度上激發他們的責任感。

還有，這裡的做甩手掌櫃，說的是半個帥手掌櫃，而不是一個完完全全的甩手掌櫃。就是說當你遇到問題時，要試著把問題拋給下屬。不是說你完全甩手，而是要給下屬提供一些支援。還是舉宜家這個例子，它不是隻給顧客提供沒有安裝起來的傢俱，還給了顧客傢俱配件和說明書。你提供的也是教他們怎麼工作的配件和說明書，但是員工怎麼樣去使用這個說明書和配件，那是他們自己的事。按照你的配件和說明書，他們自己會安裝好傢俱，也會更喜歡更願意去使用自己的“勞動成果”。只有讓員工動起來，他們才會有主動性。只有讓員工看到自己的成果，才會激發他們的主動性。

做好半個甩手掌櫃，不僅能激發員工的責任感，還可以時刻提醒管理者要把組織目標放在首位。

劉總若有所悟，但還是有個擔心，擔心自己不親自執行，團隊很難服氣。陳總開導他，團隊服氣與否，取決於工作結果，也就是組織目標的達成。你開始嘗試信任團隊，團隊才能慢慢信任你。管理工作是什麼？是帶領團隊實現目標，動員團隊解決難題。你要做的就是最大限度地調動團隊的積極性，讓他們上而不是你上，最後事成了，哪個會不服氣呀？

面對You can you up的質疑，要心平氣和地答覆“我can 我也不up”，我的職責就是“教你can，讓你up”。

想一下，哪一個技術出身的老總技術不強。但公司做大了以後，他還必須去親力親為做技術嗎？更具體一點。在格力，還有比董明珠更強的業務員嗎？如果他們不改變自己的思維方式，能成就那麼大的事業嗎？

劉總被陳總的話打動了，回去之後，他努力剋制自己想跑到一線親力親為的衝動，嘗試用各種辦法動員下屬完成工作。一開始他還在擔心，沒有了自己的親力親為衝鋒陷陣，這個月的業績會不會成為笑話？結果沒想到的是，一個月後團隊業績真的有了非常明顯的提升，團隊的凝聚力也比之前更強了。

山東花紅的營銷專家建議管理者好好學習這個案例。

從這個案例中，可以得到下面的啟發：作為管理者要善於做半個甩手掌櫃。這樣更能激發團隊的責任感，從而完成組織目標。

不過，山東花紅的營銷專家告誡管理者：運用之妙，存乎一心，萬事不離初心。如果一個管理者存著偷懶的初心，去做甩手掌櫃的話，那就先打好離職報告吧。