稻盛和夫的3大經營法則｜日航重生

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今天分享的書籍是《日航重生》

本書作者引頭麻實，日本知名智囊機構之一大和

總

研有限公司常務執行董事、調查總部副總部長。畢業於

一

橋大學法學部。1985年入職大和證券。做過電機行業證券分析師、策略師，從事過投資銀行業務。2009年就任大和總

研

執行董事。2012年2月就任諮詢總部副總部長。2013年4月就任常務執行董事及調

查

總部副總部長。

2010年初，在業界的一片唏噓中，“民族的驕傲”日本航空公司申請破產。然而出人意料的是，宣佈破產後僅僅兩年零8個月，日航成功復甦，重新上市。讓日航絕地逢生，全面革新日航企業文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“經營之神”之稱的稻盛和夫。

稻盛和夫如何在短短几年內，使近乎強弩之末的日航從一個虧損508億日元的破產企業搖身變為連連重新整理最高收益紀錄的世界一流航空公司？他如何在業界同人們的擔憂和猜測中，實行大刀闊斧的改革方案，妙手回春，導演了一場震驚業界的日航重生大戲？

《日航重生》作者採訪了稻盛和夫本人、日航中高層管理者，以及日航的一線員工們，揭開了日航浴火重生的終極謎底。同時，由於日航內部長期發酵的組織問題並非日航所特有，而是許多大企業內部共存的痼疾，因而本書也為世界範圍內的其他企業提供了企業改革的學習路徑。

1、稻盛和夫出山拯救日航

2009年的10月，日航向日本企業重組支援機構，提出了支援請求，申請法律清算。法律清算必須要凍結一切財產，因為它資不抵債，所以，有債權人要讓它來變賣這些資產來還債。

我們知道，日航是關係國計民生的基礎交通服務提供商，如果瞬間讓所有日航的飛機全部停飛，其實對日本公眾日常的生活和工作都會造成非常大的影響。

在這種情況下，為了避免全面停止商業行為，支援機構、金融機構（債權人），然後再加上政府對日本的《公司更生法》（即《破產保護法》）進行了靈活運用。日航獲得了在不停止經營的前提下，進行重組的機會。

所以，在2009年底，公司就提交了這麼一個重組計劃。當這個重組計劃制定出來之後，日本政府就決定要請一個有能力、德高望重、最適合挽救日航的人來接手這件事。最後，日本政府經過層層篩選和考慮之後，決定邀請已經78歲的稻盛和夫出山，來承擔這份責任。2010年的1月，稻盛和夫應日本政府的邀請出任了日航的社長。

那麼稻盛和夫到底怎麼來改變日航的？稻盛和夫接手日航的時候，他跟日本政府談判，提了兩個要求。

1、2個要求

第一個要求就是我不要薪水，我承擔這麼大一項責任，但是一分錢都不要。

第二就是我不帶人，但我需要兩個人幫我，一個人叫大田嘉仁，他是負責員工意識轉變的，他以前在京瓷

是

推廣稻盛和夫的經營哲學。第二個叫森田直行，這個人是管財務的，他是負責財務管理，推進阿米巴單元化進行獨立

核

算的事情。

所以，稻盛和夫在接手日航的時候，他已經下定決心要對日航的企業文化，就是人的思想意識和人的經營意識進行大的改變，所以他帶了兩個得力的助手。

2、3條大義

他宣佈上任的時候，說了三條大義，他為什麼這麼高的年齡還要接受日本政府的委託來做這件事，因為有三個原因：

第一個原因，為了保住留

任

的32000名日航員工的飯碗。這句話也讓員工有了幹勁兒。

第二，為了給重振低迷的日本經濟助一臂之力，瞬間站到了道義的制高點。意思是首先是為了你們，然後是為了我們日本的經濟。

第三，為了保持航空業的競爭態勢，讓日本國民有選擇航空公司的權利。日本國際性的大航空公司就兩個，一個就是日本航空，一個就是全日空，如果日本航空倒了，那就只剩下全日空一個大型的航空公司。所以，他說我做這件事，是為了保留日本民眾對航空公司選擇的權利。

這麼可以看出，老爺子的經營理念是無私的。他為了別人的利益、為了大眾的利益，而不是為了我自己或者為了股東的利益要掙更多的錢。這也很好地說明了，他這個空降兵為什麼會得到了大家的支援。

2、如何進行改革

那麼稻盛和夫進入到日航之後，具體做了哪些事呢？我們可以總結為：管人、管錢和管事。

1、管人

稻盛和夫改變其實主要是在人的思想意識方面，把他的管理和經營的哲學，帶入到日本航空變成日航哲學。

在破產之前，日航非常缺乏共有的價值觀和行為規範的。日本民族的自豪感其實帶來了自負，以

致

於他們忽略經營環境的變化，不願意面對真正的經營問題。而且，日航所有的培訓全部都是針對技能的培訓，沒有針對人的思想意識的培訓。其次，組織結構的內部封閉、各自為政。沒有工作協同，忽略了整體的利益。第三，經營團隊跟工作一線有很強的距離感。

所以，稻盛和夫具體是怎麼做的呢？他針對這三個問題做了兩件事，第一建立價值觀。培養的內容就是稻盛和夫自己的經營哲學，包括了經營12條、會計7原則和6項精進。

比如，經營12條：

第一，明確事業的目的與意義。

第二，設立具體的目標。

第三，胸懷強烈的願望。

第四，付出不亞於任何人的努力。

第五，銷售最大化，經費最小化。

第六，定價為經營之本。

第七，經營取決於堅強的意志。

第八，燃燒的鬥魂。

第九，臨事有勇。

第十，不斷從事創造性的工作。

第十一，以關懷之心誠實處事。

第十二，保持樂觀向上的態度，抱有夢想和希望，以誠摯之心處世。

然後，進行培訓，告訴大家怎麼做。比如，銷售最大化。銷售最大化需要找到平衡，

怎麼在中間尋找平衡是非常重要的，怎麼樣動態地針對市場的需求和供給的情況，始終找到讓單價乘以數量，達到最大的銷售額？

這是需要公司很多的部門協同起來才能夠完成的事。

那麼，在培訓的過程當中，稻盛和夫就會把所有這些部門的高層聚到一起，針對這個問題來想主意。那麼，在這種過程當中，無形就促使大家：第一，相互瞭解，瞭解到彼此和對方到底在做什麼；第二，促使他們進行合作。

稻盛和夫用京瓷哲學作為基礎，精簡了大概一半的內容，然後再加上日航自己所特有的內容，最後變成了新的日航哲學。在這之中，90%跟京瓷哲學相近，10%是日航所特有的。

它的核心理念，就是在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的前提下，第一是為旅客提供更好的服務，第二就是我要提升企業的價值，為社會的發展和進步做貢獻。

那麼為什麼要把員工的利益放在第一位？ 稻盛和夫是這樣回答的：

“過於崇高的企業理念，員工是沒辦法理解的。正是因為員工樂於追求個人幸福，才會為客戶提供高水平的服務，才會實現企業的價值和對社會做貢獻。不論你提出多麼崇高的理念，如果員工從心裡不接受，覺得做不到，也只是曲高和寡。也可以說，只有先實現員工身心兩方面的幸福，員工才能更好地服務，從而為社會做貢獻。”

所以，好的企業是用價值觀來管理人，而不是用規章制度來管理人。那怎麼能夠做到用價值觀來管理人，就是要讓大家有一致認同的價值觀。真正的一個好的企業，即便它有規章制度，這個規章制度也一定是以符合公司價值觀為前提，然後用這種手段去指導員工的行為。

日

航

哲學分兩個部分：

第一部分，叫為了度過美好的人生。第二部分，建立一個嶄新的日航。他們自己把日航哲學做成了一個一個的小冊子，這個小冊子是13釐米長，8釐米寬，差不多巴掌這麼大。選擇這個尺寸是因為，這樣日航哲

學

就可以放到所有日航員工制服的口袋裡頭了。所以，他給每一個員工都發一本，沒事就拿出來看一看，每天早上大家湊一塊朗讀朗讀，跟那個中學生學課文背課文一樣，讀得多了，自己自然也就記住，然後也就讓這些理念融入到自己的血液裡頭。

到底怎麼去理解日航哲學的作用呢？

比如，成功的方程式。所謂的人生成功方程式，即人生和工作的結果=思維方式×熱情×能力。熱情和能力的分值或者取值都是0~100，就是做一件事你完全沒有熱情，那你沒結果，做一件事你完全沒能力，也是0，沒結果。

思維方式的取值是-100~100，這樣取是因為思維方式有可能是錯的，而能力你有就是有，沒有就是沒有，不可能是負的，熱情也是，不可能是負的，只有思維方式有可能是負的。他用這種方式告訴每一個員工，首先你要有正確的思維方式，你要去做正確的事。

那麼，在這個具備正確的思維方式裡面，他又說到：以做人的標準判斷是非。一個企業的規章制度做得再完美，它也不可能覆蓋所有可能發生的情況。當你是一個企業的員工，你總會遇到一些情況是，這員工手冊裡面沒說這事，沒說該做還是不該做，我能做還是不能做。這個時候怎麼辦？稻盛和夫就告訴大家，你用做人的標準去衡量。如果你覺得作為一個人，做這件事是應該的，那你就去做，做這件事是不應該的，那你就別去做，就這麼簡單。

我們可以看到，稻盛和夫所謂的經營哲學，實際上就是提煉出正確做事的方法，在企業經營方面應該怎麼去體現，然後再把它提煉成為幾個重要的點，然後再落在日常的行為規範上面。而這種行為規範往往是一種虛化的判斷標準。這種由思想意識所帶來的轉變，變成了行為的轉變，而行為的轉變到最後就變成了績效的轉變。

2、管錢

在破產之前，日航是非常缺乏成本意識的。那就造成了一個問題，就在於這公司太大了，沒有人能夠真的看到成本，所以大家都覺得成本不關我事；或者說，我花的這個錢都是該花的，要省應該是別人省，這就導致企業到最後資不抵債。稻盛和夫做了哪些改善呢？

第一，改變了整個的組織體制，大幅消減了企業策劃總部的權力。同時他把所有內部的部門，分成了三大類：第一類叫承擔營收責任的業務部門，就是跟收支有關的、跟經營有關的、跟錢有關的；第二提供航運服務的業務支援部門，它是成本中心，但是它是進行航運業務不可缺少的部門；第三，總指揮部，比如財務，人事等等。

第二，分部門核

算

制度的建立。比如，從北京到內蒙古要開一個航線，我該不該開這條航線，這個時候就要進行分部門獨立核算前提下的成本計算。要計算飛行員的成本，能不能賺到錢；還要計算客艙部，需要多少乘務員，住宿問題怎麼解決等等。

你要開一個航線，所有涉及的部門，都把自己的成本和應該的利潤建立起來，加到一起就變成在不影響公司整體盈利性的前提下，我要開一條航線。這售價最低

得

是多少或者我最低要賺多少錢，我這航線才該開。

有了這種意識，能夠幫助大家很清晰地看到，從經營的角度我到底該不該做這件事。分部門核算制度會造成怎樣的好影響呢？就是所有人、所有部門都有經營意識。當客艙部或者是飛行部在決定要不要做這件事的時候，它會有一個內部的轉移價格。這個轉移價格就是我本身做這件事的成本，再加上做這件事公司應當有的利潤，我來交付給下一個階段，那麼下一個階段就會來衡量，我拿這個成本作為基數，最後我把這些全部都加到一起還能不能賺錢。

3、管事

在進行了改

變

之後，日航發現，他們的員工開始站在客戶的立場想問題了，他們主動探究能為客戶做什麼，怎麼能夠做得更好。員工在同一個目標之下，在工作上的討論，第一能夠直接跟高層進行對話了，在同一個平臺進行討論，第二可以直接說出自己的意見，高層也會樂於傾聽和採用這樣的意見。

比如，會長大西賢覺得降低成本很重要，所以他決定向員工徵集，有什麼降低成本的主意。所以他給所有的員工發了一封資訊，說：你們有什麼降本的建議都交給我。一個月的時間就收到了超過7000條降低成本的建議。

那客艙總部的空乘人員支援部，在空乘人員的生活和身體承受狀況的基礎上安排工作，最終透過對空乘人員的體貼，傳導到對客戶的服務最佳化上。也就是說，只有把員工的利益放在第一位，根據員工的身體狀況和他的偏好去選擇工作安排，也只有這樣，員工才能夠更好地服務客戶。

當然，書中還有很多精彩的案例，比如支援日本大地震。都能體現出用價值管人、管事的好處，感興趣的朋友可以瞭解一下。