最好的激勵，是工作本身

為什麼說最好的激勵，是工作本身？為什麼洞察不了人性，激勵就起不到作用？本文與大家探討。

作者：

張麗俊

張麗俊（ID：

Zhanglijunche

rry）

經常有朋友提問：“如何才能讓員工保持積極性？”

很多人給出了答案：激勵。

的確，

人天生是有惰性的，適當的激勵，能夠點燃員工的激情，提高工作效率。

那麼，如何進行激勵呢？

有些管理者，一聽說要給員工激勵，首先想到的就是給錢，比如加點工資、多發些獎金等等。

事實上，激勵不完全等同於物質獎勵。

在一個健康的組織裡，儘管物質激勵很重要，但卻不是最好的激勵方式。

最好的激勵，往往來自於工作本身。

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為什麼你的激勵沒有作用？

在做諮詢的這些年裡，我拜訪了很多公司，發現很多老闆都有這樣的困惑：

總感覺員工做的還不夠好，總想著去激勵他們，把他們的才能發揮出來，可是激勵做了很多，但效果卻不怎麼好。

為什麼激勵沒有效果？因為，他們經常在激勵中陷入以下幾種誤區：

1、畫餅激勵，不予實利。

什麼是“畫餅式”激勵？就是隻講情懷，不給實際利益，只許諾，不兌現。

比如，有些老闆會許諾員工好好幹，年底升職加薪，但到了年底，一切都成了空談。

還有些老闆開口閉口講情懷，拼命的時候讓員工上，發錢的時候，把員工忘在了腦後。

只會畫餅而不予實際利益，口頭說得再好聽那也是虛的。

這樣的激勵，是無效的。

2、過度依賴於物質激勵。

有些人在激勵時，只看重物質激勵，認為錢可以搞定一切。

例如，員工銷售額到了100萬，就獎勵多少現金。短期內，這樣的激勵是有效的，但是時間久了，員工也會喪失動力。

對於企業來說，動不動用物質“引誘”員工，以換取員工主動工作，創造績效，會讓員工的目光變得越來越短淺。

一旦物質獎勵不在，他就會喪失做事的動力，從而很難再做出成績。

3、但憑好惡，不講原則。

還有一些老闆在激勵的時候，全憑好惡，而不講原則，想獎勵誰就獎勵誰，想怎麼獎就怎麼獎。

他們

在激勵上十分隨意，沒有關注到人性中的個性需求，也沒有一定的標準，導致激勵反而起了反作用。

比如，我們的一個諮詢客戶，有一年分了一個億的獎金，去激勵員工，但員工不高興，因為分得不公平，不患寡而患不均。

沒有一個標準，一刀切，激勵就起不到作用。

以上，就是三種激勵中常見的誤區。

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最好的激勵，來自工作本身

為什麼說最好的激勵，來自於工作本身呢？

先給大家講一個故事：有位老教授退休之後，買了一棟花園別墅，期望過上清淨的晚年。入住後，他發現有群孩子每天在窗下踢球玩耍，吵的他們不得安寧。

怎麼辦呢？老教授想了個辦法，他跟孩子們說：“只要你們每天過來玩，我就每人給你們10元錢。”

孩子們很高興，就每天過來玩。過了10天，老教授對孩子們說：“最近經濟不景氣，只能每人5元了，希望你們繼續玩下去。”

就這樣，老教授隔三差五降低獎勵金額，孩子們嘴上不說，但心中有所不滿，直到一天，老教授只給每人1元錢。

孩子們很生氣，就再也不來玩兒了。

你看，出於興趣和熱愛，孩子們願意一直玩球，但是當玩球關聯上回報，他們回報越來越低時，他們也就不願意玩下去了。

工作也是如此。

對真正的人才來說，最好的激勵，無關於報酬和期權，而是來源於工作本身。

他們深知，

金錢和報酬往往是附加值，當把事情做好後，他們想要的就會自然而然地來到身邊，真正值錢的是工作本身。

因為工作會實現物質的富足，會帶來精神的豐盈。一個人的社會身份、地位、歸屬感，可以從工作中獲得；一個人內心深處被需要、被欣賞、被認同的情感需求，也可以從工作中獲得。

舉個例子，當員工完成了一項有挑戰性的工作時，會有自我的成就感；

當員工在工作中得到了上級的的肯定和認可時，會有獲得關注和尊重需求的滿足感；

當員工所做的工作為他人創造了價值，會有自我價值實現的滿足感。

管理學大師麥格雷戈在《企業的人性面》中說，

“企業滿足了員工的生理需求和安全需求後，激勵員工的重點就轉移到社會需求和自我實現上，除非這些高層次的需求有機會得到滿足，否則員工就會產生剝奪感。

”

什麼意思呢？物質激勵能滿足的需求是很有限的，當企業把金錢當做唯一的激勵方式時，會剝奪員工其他諸如成就感、自我價值實現等更高層次的需求。

而工作，恰能夠滿足員工這些高層次的激勵需求。作為一名管理者，如果你不能洞察員工這些深層次的人性需求，激勵很可能也是無用功。

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如何發揮工作本身的激勵作用？

那麼，管理者如何發揮工作本身的激勵作用呢？你要從以下五個方面著手：

第一個，激發員工的興趣。

激勵的第一步是心與心的交流。你要找到員工的工作動機，激發他的工作興趣。

根據動機進行激勵，遠遠勝於講道理讓員工發憤圖強。因為一個人不可能改變另外一個人，他改變的原因就只有一個，他自己想要改變。

所以，

你要找到他熱愛的地方，扣動他的心靈扳機。所謂的“識人用人”，就是你要成為員工的伯樂，把他用在他特別熱愛和擅長的地方。

找到動機，將他個人想要的和公司想要的結合在一起，就會起到事半功倍的效果。

第二個，確立挑戰性的目標。

然後，你要給他一個清晰的、可達成的，但是又有挑戰性的目標。

如果目標太小容易達到，那成就感必然減半，可如果目標過於遠大，無法實現，也就達不到好的激勵效果。

舉個例子，公司去年收入1000萬，今年老闆宣佈業績目標是1個億，還告訴大家完成目標，就有豪車、房子和鉅額獎金等相應的激勵。

激勵很豐厚，但員工恐怕不會有人響應。為什麼？因為，這個目標實現的可能性為0。如果目標無法實現，激勵再誘人，也不會起到激勵作用。

所以，

挑戰性的目標設定一定是“跳一跳，夠得著”的目標。

另外，你還要告訴員工這項工作的意義和價值，要跟他達成一個共識，找到工作和他個人的連線點。一個員工對工作意義和價值理解越深，工作的認同度和投入度就會更高。

第三個，給予輔導和支援。

很多管理者經常說：“我不管過程，只看結果。”但事實上，沒有好的過程，就不會有好的結果。

所以，作為管理者，你一定追蹤員工的過程，並給予他及時的輔導和支援。

在工作中，

你要不斷追蹤、覆盤員工在工作中出現的問題。如果他意願不足，你就要調整他的狀態；能力不足，你就要補足他的短板，提升他的崗位勝任力。你也要教會他工具和方法，幫助他拿到好的績效結果。

第四個，及時反饋和獎勵。

當員工完成了一項工作，並且取得了結果，就一定要及時反饋和獎勵。

尤其是正向反饋，一定要注意時效。反饋的視窗期過了，再好的獎勵也起不到激勵的效果。

如果員工無法獲得及時反饋，會覺得自己不受重視，那他的工作熱情就會慢慢消退，一天天變得頹廢。

及時的反饋和獎勵，不但是對員工過往工作的肯定，也能夠為他將來的工作指明方向，激勵他不斷邁往下一個勝利。

第五個，激勵人心，帶領他不斷取得下一個階段的勝利。

比如他做事情做成功了，做成功一件事就激勵他一下；再一件事成功了，再激勵一下。慢慢的，這個人就會越來越強。

王牌軍是怎麼帶出來的？就是要讓他不斷嚐到成功的味道。他嚐到成功的味道後，就會變得越來越厲害。

正如美國企業家德普雷說，“人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。”

對於員工而言，最好的激勵，往往來自於工作本身。因為工作能夠滿足員工諸如成就感、自我價值實現等高層次的激勵需求。

作為管理者，你要如何發揮工作本身的激勵作用呢？

首先，你要找到員工熱愛的地方，激發他的工作興趣，然後你要給他設立一個挑戰性的目標，並且在過程中給予輔導和支援，幫助他實現這個目標，最後，你要激勵人心，帶領他不斷取得下一個階段的勝利。