楊少傑：VUCA時代需要的不是PDCA，而是AFCP

PDCA迴圈是美國質量管理專家休哈特博士1930年提出的構想，後由戴明採納、宣傳而獲得普及，所以又稱戴明環，該理念針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善，PDCA迴圈是全面質量管理的思想基礎和方法依據，也是傳統企業各項管理工作的一般規律，最明顯的當屬傳統績效管理即遵守了這一規則。

PDCA迴圈

1、計劃（Plan），包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。

2、實施（Do），根據計劃，設計具體方法、方案和計劃佈局，並進行具體運作，實現計劃中的內容。

3、檢查（Check），總結執行計劃的結果，分析與查詢原因。

4、處置（Action），對檢查的結果進行處理，並總結成敗得失，對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA迴圈中去解決。

這四個環節構成了PDCA迴圈。從提出時間來看，是工業2。0時代的產物，距今近100年，如今之所以開始提出反對意見，並不是說它錯了，而是說它與現狀的偏差越來越大，解決問題的能力越來越弱，很容易引起把組織管理引入誤區。這主要因為戴明環具有兩個明顯特徵，一是適合於穩定的環境與空間，影響因素相對簡單且穩定，因此可以制定目標與計劃，沒有目標與計劃，這一迴圈無法運轉起來；二是計劃與實施、實施與檢驗、檢驗與處置這四個環節可以分開進行，構成一個穩定的程式。如今是VUCA時代，影響企業發展的因素眾多，且越來越無法全面掌握，目標與計劃很難詳細制定出來，很多時候只剩下設想，接下來該怎麼辦，難道要等到市場穩定、目標明確嗎？到時恐怕早已沒有了發展空間。按照PDCA，組織管理系統只會越來越僵化，並嚴重壓制了員工的創造力，影響企業對戰略的管理能力，因此需要依據VUCA時代的市場特徵採取新的方法。

在這種情況下，我們提出一種全新的解決方法——解析（Analyze）、過濾（Filter）、澄清（Clarify），推進（Promote），從而把不確定性轉變為確定性，獲得期望的創新成果，把這一方法稱為AFCP迴圈，這也是解決複雜問題、進行創新管理的一般法則。

AFCP迴圈

1、解析（Analyze）， 對複雜問題進行深入分析，由表及裡、由淺入深，儘可能多地掌握各種影響因素，這時並不急於制定計劃；

2、過濾（Filter），在解析的基礎上，進行多方位嘗試，不斷過濾、篩選各種影響因素，降低不確定性的影響，即便嘗試失敗，同樣具有價值，因為增加了正確解決問題的機率；

3、澄清（Clarify），在過濾的基礎上，明確問題的關鍵環節，確定解決問題的核心內容，這時把不確定性轉變為確定性；

4、推進（Promote），在澄清的基礎上，採取有效的解決措施（這時才能用PDCA），不斷推動工作程序，接下來如果又遇到新的不確定問題，則由下一個AFCP迴圈來解決。

AFCP迴圈採取了一種環形邏輯，四個環節互為因果，解析過程是為了過濾，過濾過程是為了澄清，澄清過程是為了推進，由此迴圈。因此AFCP迴圈也具有兩個特徵：一是適合於不確定的環境與空間，影響因素相對複雜且多變，需要高頻率的進行AFCP迴圈；二是四個環節是一種端到端的活動，以解決複雜問題為主要內容，更適合過程管理。一旦問題澄清，內容明確，也可以用PDCA，因此可以看出AFCP完全相容PDCA，是一種更高階的工作方法，也更適合VUCA時代的基本特徵。

LWC諮詢服務方式

我們提出了AFCP迴圈，自然也是這一法則最早的實踐者，比較典型的是我們提出的LWC諮詢服務方式，主要服務於客戶正在進行的新組織變革活動。新組織設計專案本身就是一種不確定性的活動，涉及領域眾多，問題表現複雜，需要依據客戶特點不斷創新，因此我們首先透過變革邏輯（L）進行系統籌劃，提出變革設想與框架，然後由教練式諮詢（W）不斷解析、過濾、澄清，每澄清一部分內容，就會由集中式諮詢（C）形成詳細的變革方案，落實變革成果，然後向下一個關鍵環節推進（到這時也可以採用PDCA），任何不確定的內容，都不宜直接採取集中式諮詢，而是由教練式諮詢在這一關鍵環節實現節點突破。在新組織設計過程中，LWC貫穿其中，把不確定的變革活動轉變為確定性的變革活動，提高的我們的工作效率，降低了客戶的採購成本，原本任何一個模組在傳統諮詢方式中都需要1-3個月完成，而透過教練式諮詢僅用幾個工作日即可達到同樣效果。教練式諮詢最大的特點就是採取了AFCP迴圈，解決不確定性因素對我們諮詢工作的影響，在實踐中收到非常好的效果。

VUCA時代需要的不是PDCA，而是AFCP，AFCP迴圈這一工作法則已應用於我們提出的創新管理（IPIC模型）以及戰略管理（IPIC模型）之中，由於這兩個領域直接面對VUCA時代的市場特點，因此AFCP迴圈的效果體現得最明顯，從趨勢來看未來將會更多的應用於我們研發的管理工具中。