短視害了GE，傑克韋爾奇難辭其咎

任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。

2021年11月9日，美國工業巨頭、定義了“美國時代”的通用電氣（GE），宣佈了其分拆計劃。

這則訊息令外界震驚。畢竟，過去40年裡，從市值突破6000億美元到2020年營收不足800億美元，全球大公司中最引人注目的增長和衰退，都來自通用電氣（GE）。

根據計劃，GE將在2023年剝離醫療業務單元，但GE仍將保留19。9？股份；到2024年初，逐漸剝離能源業務單元，將旗下的可再生能源、電力、數字企業合併為一家公司。瘦身後的GE則將專注於航空製造業務，並將繼承現有的剩餘資產和債務。

由於傑克·韋爾奇的偶像地位，商界近年來圍繞GE的討論始終不斷，最常聽見的問題是：作為工業時代的美國標誌性企業，GE是否正在走向衰落？而如今，這個昔日的全球製造業霸主，究竟為何會以這種方式分崩離析？

“通用電氣的衰落，並不是因為創新者開發出了更優質的噴氣發動機或風力渦輪機，也不是安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是一個過於複雜的企業管理不善的典型案例。”《華爾街日報》記者托馬斯·格里塔和泰德·曼恩在《熄燈：傲慢、妄想和通用電氣的沒落》一書中寫道。

回溯百年GE之興衰，傑克·韋爾奇這位企業管理界的全球偶像，又有多少責任？企業管理者在唏噓再偉大的世界巨頭企業也難免隕落之外，還應當從中吸取哪些教訓？

01

取悅華爾街

傑克·韋爾奇被稱為“股東價值”運動之父，源於1981年他在一次講話中第一次提出了“股東價值”，後來廣泛流傳。似乎如果哪一個CEO不支援、強調股東價值，就不稱職。

韋爾奇和他選擇的接班人伊梅爾特執掌下的通用電氣奉行股東價值理論，依靠強大的金融實力，透過不斷併購來實現收益的持續增長，以此來取悅華爾街。

這種以股價為成績單的短視行為讓公司不再關心新產品，不以客戶為中心，從而逐漸失去競爭力，為日後的沉淪埋下禍根。

“財務報表至上，短期目標和長期目標脫節。”一名GE前員工這樣形容通用電氣的內部風氣，“GE的文化是鼓勵敢想敢幹（Be aggressive），但從實際執行上又是財務報表至上。我所在的子公司，權力最大的是財務總監，而他對業務一知半解，很多決策讓業務一線的人哭笑不得。其次是對市場戰略不重視，我那個業務集團相當長一段時間是銷售負責人兼管市場部門。他天天在外面跑，追求短期數字，根本無暇管理市場團隊，實質上是對市場和戰略部門不重視。另外，由於從上至下要幹大事的文化，更多的是為應付上面，導致制定的長期目標非常不切實際。私下裡大家都覺得根本不靠譜，造成長期目標和企業實際脫節，目標形同虛設。”

許多人說，通用電氣最大的優勢之一是重視股東價值，但這實際上也是它最大的弱點之一。多年來，投資人都青睞通用電氣的股票，因為它的管理團隊總是能“說到做到”——也就是說，通用電氣的每股收益總是能符合，甚至超出華爾街分析師的預測。這種不惜一切代價保住數字的企業文化，催生了粉飾業績的成功假象和對短期收益的盲目追求。

用《華爾街日報》記者托馬斯·格里塔和泰德·曼恩的話來說，“為了維持表面的光鮮亮麗，問題被掩蓋起來，使得小問題在被發現之前演變成了大問題。”

傑克·韋爾奇和伊梅爾特為使通用電氣的股價看起來比實際情況更好，耍弄了許多花招。例如，通用電氣有時會透過向關係不錯的銀行出售一項資產（如柴油火車）來人為地提高季度利潤，然後又在需要的時候選擇把這項資產買回來。

有100種方法可以讓一家公司發展出獎勵玩數字遊戲的企業文化，但企業要基業長青，就必須在資料的真實性上毫不妥協。“堅決不獎勵透過在一個季度裡塞進大量的銷售額來衝業績或實現達標的做法。”微軟現任CEO薩蒂亞·納德拉也堅守這一原則。

02

盲目多元化

GE的多元擴張到底有多瘋狂？在韋爾奇時代，通用電氣這輛大巴車始終處於高速行駛中。憑藉通用金融提供源源不斷的資金支援，這家象徵著美國工業巔峰的公司四處併購。

一項研究表明，僅1985年-2000年期間，通用電氣9。9？年均增長率中，4個百分點來自併購交易。

伊梅爾特接班後，通用電氣依舊遵循股東價值理論。在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，他甚至比韋爾奇還要熱衷於併購。據統計，任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。

在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。近乎瘋狂的多元擴張、兼併收購，最終還是讓GE身陷泥潭。伊梅爾特最近發起的一次超級併購發生在2014年，即以123。5億歐元併購擁有90年曆史的法國電力裝置製造巨頭阿爾斯通。

但這項收購讓通用電氣揹負了220億美元的會計減值。為此，2018年10月，該公司不得不將股息從每股12美分削減至1美分，以節省39億美元。

伊梅爾特寄望於透過收購阿爾斯通來改善公司的營收狀況。但隨著光伏、風電等可再生能源的快速發展，全球對傳統發電裝置的需求快速下降。在併購三年後，通用電氣不得不在去年12月削減1。2萬個電力業務崗位，佔該部門員工總數的近1/5。

收購阿爾斯通折射出以伊梅爾特為首的高管層缺乏遠見卓識。大手筆併購失利後，伊梅爾特又開始大手筆拋售資產。如果說韋爾奇時代令人眼花繚亂的併購讓華爾街看到了一個帝國的崛起，那麼伊梅爾特同樣令人眼花繚亂的資產拋售，讓華爾街看到的則是帝國的崩塌。

03

傲慢的管理層

更加致命的問題是，通用電氣根本沒有合適的人才和體系來整合一系列令人眼花繚亂的不相關業務，包括電影製作、保險、塑膠和核電站，並對其進行良好的管理。

事實上，韋爾奇時代的大規模併購，就已經為通用電氣後來的走向埋下了禍根。據GE前員工說，GE力爭在每個行業都成為市場領先者，而增長的主要方式就是透過大量併購。但其併購的企業文化差異很大，管理風格和做事風格迥異，併購以後由於忙於突擊短期財務目標，並沒有很好地進行業務整合，公司內部呈現出鬆散狀態，併購後反而增加了官僚流程，運營效率降低，出現了“1+1<2”的局面。< p>

面對市場，通用電氣始終以“百事通”的形象示人，並自信地告訴外界，它們可以成功避開那些其他大企業曾經落入的陷阱。但實際上，這些“百事通”往往不瞭解他們所管理行業的具體情況，也無法駕馭行業的趨勢。

《華爾街日報》記者托馬斯·格里塔和泰德·曼恩列舉了這樣的例子：

CEO伊梅爾特沒有管好通用資本這一龐大的銀行業務部。一開始，他覺得通用資本賺錢很簡單，因為在韋爾奇時期就是這樣，但資產負債表卻極其複雜，裡面潛伏著深不可測的風險，在季度損益中並不容易被發現。伊梅爾特搞不清最基本的概念——例如擔保債務和無擔保債務之間的區別，而這對像通用資本這樣的貸款業務機構來說是基礎概念。

可怕的是，這種問題並不只存在於伊梅爾特一個人身上，而是普遍存在於公司高層。因此，高管們瞭解實際情況的能力相當有限。只有財務領域的專業人士才會真正深入地研究資料，搞清楚財務狀況究竟如何。然而，財務人士卻並沒有動力去給韋爾奇或伊梅爾特提出警示。

問題的根源在於通用電氣領導層和管理者的傲慢，以及公司領導層中幾個關鍵人物之間的不和。GE崇尚內部提拔，公司選擇繼任CEO的流程是高度保密的，過程往往長達數年，競爭不上的候選人在失敗後往往選擇離開。

GE的敗落，與伊梅爾特和其繼任者約翰·弗蘭納裡之間的不和有一定關係。伊梅爾特2017年離任。但與韋爾奇（20年）和伊梅爾特（16年）不同的是，弗蘭納裡是個短命的CEO，其在位子上只坐了14個月，便由現任CEO拉里·卡爾普接任。而卡爾普的接任，打破了GE的掌門人由內部提拔的傳統。

04

掉進快錢陷阱

通用電氣的經歷讓人明白了一個古老的商業真理：當一家企業看上去可以輕鬆賺錢時，總有一個陷阱在等著它。傑克·韋爾奇最初進軍GE金融集團並隨後進行擴張的原因是，金融服務業比製造業更容易賺錢。

透過讓GE 金融集團成為通用電氣的重要組成部分，韋爾奇將賭注押在了公司的持續成功上，而這一押注在2008年泡湯了。

在韋爾奇時代，通用電氣成功的秘訣就在於它更像是一個在強大的銀行保護下運營的一群企業。隨著金融業開始進一步主導美國經濟，通用電氣的子公司GE金融對公司業績增長的帶動作用也越發明顯。在全盛時期，通用電氣超過一半利潤都是GE金融創造的。GE金融一度與美國最大的銀行比肩，與華爾街最高階的人才競爭，聘用的銀行家數以百計。

GE金融吃進的是債務，吐出的是真金白銀。GE的秘訣在於，透過公司享有的3A信用評級，可以低成本舉債，而這是依賴儲戶存款的銀行所不具備的優勢。這些廉價資金進入GE，用於研發新型飛機引擎並向股東派息。而金融租賃、保險、信託、房地產金融等業務在光景好的時候，為GE賺得盆滿缽滿。

2008年，當金融危機爆發的時候，GE金融一落千丈，GE和伊梅爾特也成了犧牲品。2009年3月，GE股票收於每股6。66美元的低點，公司瀕臨破產邊緣。GE金融的命脈所在——短期借款市場凍結，存款方面又沒有多少可以依賴。在伊梅爾特發出緊急請求後，美聯儲出手救了它。

2008年金融危機之後，GE金融在美國銀行體系中被視為舉足輕重的角色，被認定為“系統重要性金融機構”（簡稱SIFI），被迫接受了讓伊梅爾特鄙視的更具侵入性的監管。此後幾年裡，GE金融一直在慢慢萎縮，直到2017年被整體出售。

GE金融業務脫手後，意味著公司的利潤少了一半。而新的利潤增長點又不能快速培養起來，導致公司的業績持續地、不可逆轉地滑落。直到2021年11月9日，傳來了公司一分為三的訊息。

於實體企業而言，金融業務的“魔力”（也是“陷阱”）在於，光景好時，錢來得太快了，這迷住了GE一幫高管的雙眼。而實體經濟和工業企業講究的是穩紮穩打、日積月累、久久為功。其實，像GE這樣的曾經優秀的實體企業，在進軍金融和房地產後衰敗的案例，在美國或中國均不鮮見。

毫無疑問，GE是一家充滿傳奇的公司，而今GE的拆分，某種程度上揭示了傳統的多元化大公司在數字時代的困局與掙扎。也有人說，卸掉包袱輕裝前行，對於GE來說未嘗不是一次破釜沉舟的壯舉。或許，如拉里·卡爾普所宣稱的，將GE分拆成三個行業領先的公司，每一家企業都將更加聚焦，獲得更精準的資源支援，從而獲得長期的增長與價值提升。

GE“瘦身”能否形成示範效應，影響到企業經營者對於發展路線的選擇，還有待時間驗證。不過，有一個通俗的道理不會發生變化：再粗壯的大樹，也經不起反覆移栽。