為什麼說OKR是一套管理框架，而不是績效考核？原因在這裡

作為績效管理家族中，當下最熱門的工具OKR，被很多企業當作中績效考核的工具來使用。在很多企業老闆以及人力資源負責人學習OKR時，都會問一個問題：

“OKR如何與工資掛鉤？”

但其背後的含義是：

“如果員工工作不努力，未完成上級要求的工作內容，我該如何扣工資？”

相信抱著這個想法的人不在少數，原因非常簡單，無論是學OKR，還是KPI，甚至是BSC，或是其他績效管理工具，最終都要落到一個目的，那就是“

與工資掛鉤

”。也就是說，

在很多老闆的認知中，不管是什麼樣的績效管理工具，只要能與工資掛鉤，並且還能讓員工有更多的工作產出，那就是好的績效管理工具

。

同時，哪種管理工具熱門，就要學習哪個，並且使用哪個。不僅是因為趕時髦，更重要的是，企業的這種做法，就是

要讓員工知曉：企業是有管理的

。

OKR作為當下最流行最熱門的績效管理工具，受到很多網際網路公司追捧，彷彿在說：

如果使用OKR，那麼企業不一定是網際網路公司。

但如果不使用OKR，那麼企業一定不是網際網路公司。

隨著網際網路概念越來越強，即便是傳統企業，也都在朝著網際網路方向發展。因此我們可以看到，很多傳統企業開始涉足電子商務、線上交易、各種媒體宣傳，甚至透過各種影片展示方式，來讓自己變得像是一家網際網路公司。就連企業內部的績效管理的方法，都由以前的KPI轉變成了OKR。

可是，很多企業在經過改革後發現，效果提升沒有想象的那麼大，因此就會懷疑OKR到底是否與傳言所說，是當下流行的績效考核方法。

其實從本質上講，

OKR並不是績效考核工具，而是一套管理框架，也有人稱之為溝通框架

。OKR的核心在於，

在面對不確定的環境下，如何透過敏捷化的管理方式，來實現對不確定的需求滿足以及目標達成

。

我們正處在VUCA的經濟環境下（VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（複雜性），Ambiguity（模糊性）的縮寫），很多過去看起來順理成章的事，現在已經是完全不確定，因此就需要一套適合VUCA環境下應對的方法，而在眾多方法中，OKR就是其中之一。

我們來看OKR具體都包括什麼。

實施物件

在OKR實施物件中，大多為小團隊組織，即10人以內且各有不同職能分工的小團隊最為適合。

例如開發團隊中，有專案經理、產品經理、後端開發、前端開發、美工設計等。

OKR邏輯結構

OKR分為O與KR分別代表O為目標，KR為關鍵結果，其中，KR是為了實際O的關鍵成果是什麼。但OKR對於企業整體流程而言，其實是重要的組成部分。那麼如果從宏觀上看，企業整體流程則是：

使命觸發為願景；

願景催生成戰略；

戰略規劃成目標；

目標分解為關鍵結果；

關鍵結果細分為工作任務；

而工作任務又被分解為子任務。

透過這種金字塔型結構的框架，擷取適合團隊管理以及團隊內部溝通使用的部分，這才有了OKR。那麼OKR也是一套管理框架，同時也是溝通工具。

OKR制定過程

O的制定：由上級及團隊負責人共同商討制定，最終由上級進行確認。

KR的制定：大多是由團隊內部所有成員進行討論，並得出每個O對應的幾個KR。

OKR會議

晨會。每天總結前一前所完成的工作，以下當下要做的工作。

周例會。對上週的工作進行總結，並對本週工作進行規劃佈置。

月度期中會。對工作進度進行檢視，對延遲的工作進行調整。

季度總結會。對季度工作成果進行評審。

OKR工具

四象限OKR工作表，如下圖

工作進度視覺化看板，如下圖

由此可以看出，OKR是一種完全不同以往的管理方式，

透過大量的面對面溝通以及視覺化工具的應用，最大化減少由於人與人之間的資訊不對稱而導致的低效行為，最終實現不同職能的所有成員高效協作，並實現高效產出

。

同時，OKR以季度為單位進行評審，即對過去一個季度的努力成果進行評分，而不是有確定的絕對數值化的成果要求。也就是說，

在工作過程中，在面對困難時是否窮盡所有可能的選項，在工作程序中是否做到不斷挑戰自我，在團隊協作中，是否從大局角度出發，以整體進度為最高優先順序

，等等。這種評價一般會與收入掛鉤，而是對過去工作全過程的總體評價。

因此，當企業使用OKR進行考核時，其實從根本上就已經出問題了，也就是說，用一套優秀的管理框架，來做為具體的考核工具，這無異於張冠李戴。