OKR的原理及應用

一、OKR起源

OKR是一種從美國的科技企業興起，近些年來逐漸在國內企業流行的績效管理模式。OKR信奉內部動機的力量，重視員工感到在工作中能掌握自己的命運，能從勝任崗位中得到樂趣，能從被他人讚賞和需要中得到滿足。OKR認為內部動機能激發出員工持久的工作熱情，尤其有利於創造性工作。OKR的要點是做到目標管理和績效考核分家。透過目標管理，鼓勵員工制定或接受有挑戰性的目標，高標準地完成工作。考核是在完成的工作實際貢獻基礎上，綜合全面表現論功行賞，但並不事先規定完成什麼目標和程度就獎勵什麼。之所以這麼做，是因為隨著工作複雜程度和協作要求越來越高，事先把幹什麼和得到什麼的聯絡規定得太清楚，反而妨礙了人們幹好工作。

1999年，矽谷風險投資人約翰﹒杜爾將OKR從英特爾引入到了谷歌， OKR在谷歌發揮了推動創新的巨大作用。當人們從OKR在谷歌的成功實踐中發現OKR的魅力時，開始關注OKR，自此OKR在全球著名企業中受到追捧。真正把OKR視為創新驅動器的，谷歌是第一家。現今我們所廣為人知的OKR，通常也是源起於谷歌的OKR，而非英特爾的OKR。兩者有著相似的形體，卻有著不同的靈魂。英特爾搭建起了OKR的框架，但只有配合了谷歌的開放、平等、自由的文化氛圍後，創新才如虎添翼。

二、OKR與傳統績效管理的不同之處

1、框架理念不同：

傳統組織的績效管理，基本遵循這從目標制定、績效執行、績效評價和績效溝通的“四部曲”，如圖所示。

OKR則不然，它將目標管理和評價管理分離開來。目標管理專注於目標的設定和目標的達成及反饋，而績效評價環節專注於對所做貢獻的公平回報，如圖所示。

也就是說，OKR將傳統的績效管理鐵桶一般的“四步曲”拆解成了上半環和下半環兩個半環。上半環專注於價值創造，下半環聚焦於公正的價值評價。這看似是一個小小的變化，卻恰是績效管理領域的一大步，它將績效管理成功推進到了績效使能時代。OKR模式下，績效評價無須看當初目標的完成率，而只關注最終績效貢獻的大小。也許員工在制定目標時制定了一個特別具有挑戰性的OKR，比如：2018年銷售收入較上一年翻番。而實際上在績效評價時，員工只提升了50%，也即目標完成率只有50%，但這50%已經非常難得了，在團隊中的貢獻也是屬於數一數二的，那麼員工的最終績效評定結果仍然可以是卓越。

2、目標制定方式不同：

傳統績效管理方法在制定目標時，更多地強調目標需要自上而下層層分解。似乎，思考是高層的事，基層無須思考，只需要按照高層的指示去執行即可。也因此，部分企業在應用OKR時，把OKR用成了另外一種自上而下任務分解的工具，然後發現OKR和傳統績效管理工具並無不同。而實際上，OKR更強調自下而上的目標制定，即讓員工充分發揮其主動性，幫助組織一起尋找突破方向，制定組織OKR，然後再思考自己能為這個組織目標做些什麼，制定個人OKR。在從組織目標制定到個人目標制定這整個目標制定過程中，員工都要充分參與。員工不是僅僅被告知組織目標，而是在一起“打造”屬於他們共同的組織的未來。這能增強員工對組織目標和個人目標的承諾感，從“要我做”變成“我要做”，從“被動執行”變成“主動參與”。當員工覺得目標是自己的目標，而不是被強加的目標時，其基於意願而願意付出的熱情才會被點燃。

3、目標公開方式不同：

傳統績效管理假定目標是上級和下屬之間的約定和承諾，因此只需要主管和員工雙方知曉即可。也即是說，傳統績效管理模式下，目標只在主管和員工之間可見。但OKR則全然不同，員工制定的OKR，預設情況下是全公司可見的。公司內任何一個員工，都可以隨時查閱其他成員的OKR。

4、輔導方式不同：

在傳統績效管理模式下，績效輔導似乎是主管的特權。主管提供績效輔導，下屬被動接受主管輔導。也因此，很多員工反饋說，績效輔導像是在例行公事，十分無趣。在這整個過程中，由於地位的不對等以及資訊的不對稱，下屬只得被動接受，這實際上算不上是溝通，溝通是資訊的雙向流通，這頂多只能算作是資訊的上傳下達。而對於主管而言，這或許就是公司要求的不得不做的一次例行公事。這種局面讓很多企業的績效輔導最後只是走走過場，並無實質效果。也正是因為這樣的原因，很多企業乾脆就認為績效輔導沒有用處。

OKR倡導開放平等的氛圍。由於目標是全員公開的，所有成員都能看到其他人的目標，以及目標的推進進展情況。因此，每個人都可以對他人的目標完成情況進行點贊和評論。“三人行，必有我師。”其他人的評論意見於被評論人而言，就是一種非正式的輔導。如果你把OKR當作是員工釋出的一個帖子，那麼其他人就像是在逛貼吧一樣，可以隨時對員工的這條“帖子”進行回帖操作。這種社交化輔導不僅拓展了輔導的廣度，同時也增強了輔導的趣味性，寓教於樂

三、OKR制定與實施

流程包含幾個關鍵步驟：

1、團隊OKR制定：團隊成員採用：團隊成員採用目標眾籌方式，群策群力共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向。

2、個人OKR制定：以團隊OKR作為參照大方向，輸出個人OKR，明確個人未來的努力方向。

3、OKR圍觀與重新整理：OKR是公開的，無論是團隊OKR還是個人OKR，所有人均可以查閱團隊及個人OKR並評論，團隊的領導或個人可以基於評論意見和建議重新整理團隊或個人的OKR；同時，OKR又是敏捷的，體現了和業務充分融合的特點，當外界環境發生變化後，團隊領導或個人可以實時重新整理團隊及個人OKR。

4、社交化輔導與反饋：在OKR實施過程中，團隊主管可以給下屬提供目標達成情況的反饋意見，其他團隊成員也可以在必要時提供相關反饋意見。

四、OKR與評價

本質上OKR是一種目標管理方法，是一種價值創造手段。出於激發員工內在動機的目的，OKR不應和績效評價捆綁。也即是說，OKR完成率不應作為員工考核的直接輸入，這樣只會束縛員工的挑戰慾望。透過將目標管理和評價管理進行適度分離，可以將績效管理往前推進到績效使能時代。員工在制定好OKR之後，即進入實施環節，在實施OKR的過程中，員工需要定期地進行OKR自評，以確認工作推進進展，一方面讓自己看到差距，另一方面也把進展告知周邊相關人員。需要注意的是，這個進展評估是員工自己進行的，其目的不是要考核員工，而是用於進展資訊的知會。雖然OKR得分不用作績效評價，但OKR所產生的客觀貢獻將用於績效評價的輸入。

五、OKR與IT

OKR的有效實施離不開IT工具支撐。我們知道，OKR有5個固有特徵：公開透明、敏捷開放、自下而上、評價解耦、社互動動。一個能便捷支援OKR上述5大特性的IT工具非常有必要，這是大規模開展OKR的一個前提。

六、什麼樣的企業適合推行OKR

如前文所述，推行OKR的企業需要具備相應的環境和條件，具體表現在：

1、開放、平等、自由的企業文化；

2、以創新為驅動的業務模式；

3、高素質專家型的員工。

OKR時一種趨勢和潮流，但不是所有企業都適合推行OKR，對於多數不具備條件的企業來說，可以汲取、吸收、領會OKR所蘊含的管理理念和方法，知其原理，變通靈活運用。