為什麼你的團隊總是配合不好，相互猜疑？多半是遇到這5個障礙

配合失誤什麼原因

第一個障礙：缺乏信任。

說到信任，這是一個老生常談的話題。試想一下，如果一個團隊裡，到處都是充滿懷疑的眼光和高度防備的心理，這顯然會造成很嚴重的後果，這個後果有多嚴重呢？我們看下劉慈欣的《三體》中的黑暗之戰就知道了。

在末日之戰裡，一共有7艘人類的戰艦逃出來了。這7艘戰艦分成了兩撥，一撥是5艘，朝太陽系的一個方向飛，另外2艘朝另外一個方向飛。黑暗之戰就是在這7艘人類戰艦之間爆發的。這7艘戰艦知道，自己肯定是不能回太陽系了，因為你是軍事目標，水滴第一個消滅你，而且地球呢，估計也早晚屬於三體人了。所以眼前唯一的選擇，就是到太空裡找一個新的行星紮根。這個未來聽上去太渺茫了，但這是唯一的辦法了。

到宇宙裡去安家，這個任務一設定，就馬上出現了一個問題，燃料和飛船配件夠不夠。那馬上又出現一個特別邪惡，但是誰都會想到的辦法，就是我可以從其他的飛船那搶，所有飛船的型號都是一樣的，燃料和配件都通用。但是，這個想法可能剛一升起來，馬上就會被人的良知給壓下去，因為這太反人性了，要是艦長下令殺害自己的同胞，以後他還怎麼和整船的部下相處呢？但是，這裡又有一個轉折，只要是聰明人，他就會想，我只敢保證自己有良知，我怎麼敢保證對方有良知呢？萬一他突然下黑手了呢？那我是不是該做點什麼。

末日之戰

這麼一考慮問題，就從原來的我先動手的那種錯事，變成一種理直氣壯的主動自衛了。同時，這又產生了一個新的推論，就是對方也明白這個道理吧，那他是不是也可能主動自衛啊，那我更應該自衛了吧。所以就變成，我必須幹掉他了。這又升級了，但這個互相猜疑的鏈條還沒有中斷，對方也明白這個啊，那我就還得升級，變成幹掉對方慢了都不行。

所以，一場自相殘殺的戰鬥在人類戰艦之間爆發了。戰鬥的結果是，遠在太陽系兩端的兩撥人類戰艦，最後都只有一艘活下來了。兩艘戰艦都裝滿了燃料和補給，各自朝太陽系外飛走了。這場自相殘殺的戰鬥，就是黑暗之戰。

心理學上有個概念叫做

基本歸因錯誤

，是說人們喜歡把自己的過失歸因於環境，覺得這事真心賴不著自己；而發現了他人的過失，那肯定是他這個人有問題，要麼是能力不足，要麼是態度不端正。基本歸因錯誤可能發生在任何兩個人之間，但是假如一個團隊當中缺乏信任，那成員們就會變得很敏感，更容易發生基本歸因錯誤。一旦遇上點風吹草動，人們就會把事往歪裡想，總是懷疑自己辦砸了事，是周圍有人從中作梗。而等到其他人有個無心的過失，又覺得這人動機不良——

他究竟想針對誰？該不會就是我吧。

基本歸因錯誤就這樣在摩擦中此起彼伏。有句話說，世間本無事，庸人自擾之，因為亂歸因，憑空生出很多猜忌和報復，然後進一步地破壞團隊的信任基礎。整個團隊很容易陷入惡性迴圈。

信任是團隊協作的基礎，缺乏信任，任何一個團隊都沒法談協作。在五大障礙的模型裡，信任是最好理解的一條，但也是最重要、最難做到的一條。

搞清楚缺乏信任的後果為什麼這麼嚴重，我們如何克服這個障礙呢？

首先我們要清楚信任分為兩種，一種是

基於能力的信任

，意思是由於相信一個人的能力，我們認為他能夠圓滿做好某件事。有這種信任當然很好。

第二種是

基於弱點的信任

。說的是團隊成員要敢於敞開心扉，敢於承認自己的弱點和不足，還包括能夠在必要時向別人道歉和接受別人的道歉。團隊在一起就像家裡過日子，既然是過日子就不能太端著，需要大家摘下面具、卸下偽裝，這樣才會打消彼此的戒備，相信彼此的善意。

中國老話講，什麼關係叫鐵？“一起扛過槍、一起同過窗”。要建立基於弱點的信任，這和團隊是否有過同甘共苦、一起打拼的經歷有關係。不過蘭西奧尼認為，領導者也可以透過一些措施大大縮短建立信任所需要的時間。比如團隊開會時一起聊聊家庭、愛好和兒時的經歷這類個人背景的話題，或者讓大家做一個科學的心理測評，把結果公佈出來，互相瞭解每個人的行為和風格。

第二大障礙：懼怕衝突。

這裡所說的衝突指的是團隊內部不同觀點的直接碰撞，甚至是激烈的交鋒，這種衝突能夠幫助團隊做到“兼聽則明”。但即便初步有了信任的基礎，絕大部分團隊也懼怕衝突。

你有沒有見過這種場面，開會大家一團和氣，有了什麼想法喜歡藏著掖著，擔心說出來會引發爭執，影響自己在團隊中的人際關係。這樣做的後果是問題很可能沒有得到真正的解決，甚至越來越嚴重，最後養成一頭“房間裡的大象”。意思是說房間裡有一頭大象在四處亂跑，但待在這個房間裡的所有人都裝作沒看見，覺得這樣可以維持一種表面上的和諧。

這種表面上的和諧不會維持太久，等到問題嚴重到一定程度，這頭大象幾乎把整個房間都要撐破了，此時人們又開始彼此怨恨並相互指責說“你怎麼早沒看到它”。所以，一開始是懼怕衝突，所以維持表面和諧，而表面和諧不能解決問題，往往又導致更大的、破壞性的衝突。這就是一般團隊會陷入的兩個極端。

要想克服第二個障礙，你需要找到一個理想的衝突點，領導者要引導團隊多開展一些建設性的衝突。有兩個方法值得參考

一個是

挖掘衝突話題

，有意識地把一些潛藏的問題擺到桌面上，有什麼分歧快說出來，一起討論。

另一個是在討論的過程中

營造一種安全的氛圍

。你可以說，“這個討論對我們非常重要。現在的氣氛可能有點讓人不太舒服，但這恰好表明我們在做正確的事情”。把心裡那個緊張的感覺說出來，大家反而會變得放鬆。等到討論完或者會議結束後，還可以表揚那些參與衝突的人。透過如此反覆地練習，團隊可以嫻熟地掌控衝突的尺度，彼此間也會更加信任。

團隊協作的第三個障礙：缺少共識。

如果一個團隊內部沒有足夠的共識，他們的良好協作顯然是不可能的。而缺少共識主要有兩個方面的原因。

第一種是

決策不及時

。好多團隊開會時討論來討論去，總是沒有一個結果，到最後不了了之。問題解決了嗎？沒有，名義上是打算留到以後再說，但其實就這麼一直拖著。這種情況往往不是說這個問題不重要，或者現在還沒到做決策的時候，而是出於一種對決策的恐懼。為什麼會有決策恐懼呢？有可能是討論完大家還是有分歧，沒有達成一致意見，這時候做決策會擔心失去一部分人的支援。還有可能是希望能把資訊收集得再多一點，最好有來自各方的資料支援，否則總有一種不踏實的感覺。這兩類心理會導致團隊遲遲無法形成共識。

缺少共識的第二個原因是

決策不明確

。

有沒有見過這種場面，看起來好像是達成了一個共識，等散會之後有人就拉著其他人問，哎，你覺得剛才領導到底是什麼意思？第二個人說，我的理解是什麼什麼，不知道對不對。你看，全都是揣測。有的領導喜歡說話說一半，來保證自己能夠進退自如，反正解釋權歸他自己。這種所謂的“領導藝術”完全是自私自利的表現，對團隊協作沒什麼好處。

搞清楚了缺少共識的原因，有四個方法可以解決缺少共識：

一是

分析最壞的結果是什麼樣

，你可能會發現即便是最壞的結果其實也沒什麼大不了的；

二是

事先設立一個最終期限

，逼迫大家必須在這個期限之前拿出集體意見；

三是

團隊領導聽取了大家觀點後直接拍板

，不需要過於擔心會不會有人不認同，因為你的決策是在仔細聆聽了每個人的觀點之後做出的，而大多數人只要能夠有機會表達自己的觀點，並且感到被團隊充分理解，即便最後觀點沒有被採納，也可以擁護決策；

四是

領導要把決策的結論講清楚

，要有一個清晰的表述，不要說話說一半，也不要覺得開會開這麼久了，於是匆匆忙忙地結束，你要堅持再花上幾分鐘時間清晰地闡述你的結論是什麼，然後問問大家這是不是我們剛才的共識，有沒有不同的理解。如果有不同理解，那就繼續討論、澄清；如果沒有，那就要求大家做出承諾並付諸行動。

透過這些方法，我們可以把決策的環節做好。這個時候團隊會議已經變得很高效了，但是在後續執行的過程中有沒有可能跑偏，是不是能夠貫徹會議的精神呢？

團隊協作的第四個障礙：逃避責任。

這裡說的責任主要是指成員之間是否能履行互相監督的責任。也就是說，當你看到其他成員沒有兌現承諾的時候，你是不是勇於站出來提醒他，告訴他這麼做是不對的。你可能會想，那得看我是不是這個團隊的 leader 啊，否則豈不是多管閒事。和這種想法恰恰相反，這本書強調團隊裡的所有成員都應該履行監督的責任。只有人人監督，才能形成一種社會壓力，讓每個人都堅決地落實團隊的決策。

這個要求做起來並不容易。當發現了其他成員的行為問題時，很多人都會有人際關係的顧忌，不願意當面指出來。這跟前面懼怕衝突的心理有點類似。因此可能會出現兩種逃避責任的做法，第一種是視而不見，反正搞破壞的又不是我。第二種是悄悄給領導提個醒，打小報告。

兩種方式都不好，既然團隊是大家的，那麼所有成員就都有維護團隊的責任。他應該直接告訴那個人說，“我無意冒犯你，只是我看到你有什麼什麼地方可能不符合我們之前的共識”。因為之前有了共識，這時候另外一個人也很有可能會說，“我做的可能確實不太合適，原因是遇到了點困難，你是不是可以給我一些好的建議”。你看，這才是良性的互動方式。如果你從來沒有在這種團隊工作過，可能會覺得有點理想化，像是在講童話故事。其實這才是正常的，那些為了團隊站出來的成員會獲得大家的尊重。

克服五大障礙要一樣一樣來，不能急於求成。除了反覆練習之外，還可以共同評價團隊工作上的進展，再就是在獎勵機制上，要獎勵團隊而不是獎勵個人，把大家的利益捆綁在一起，激發大家來履行監督的責任。

團隊協作的第五大障礙：無視結果。

無視結果不是說不看重結果，而是說團隊成員各自為政，關注的不是同一個結果。

首先需要區分團隊和個人的結果。團隊和個人想要的結果很可能不一致，比如團隊可能希望最佳化工作流程、提升整體效率，但是從個人角度看，這往往意味著不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作負擔。

再比如，團隊中需要有人來承擔很多缺乏鍛鍊價值的事務性工作，而個人則可能希望少幹一些瑣碎的事情，多承擔那些有挑戰的工作，帶給個人更多的成長。因此，團隊協作需要成員不能為了個人關注的結果斤斤計較，必要時要能為團隊做出一定程度的犧牲。當然，團隊也要關注個人需求，讓每個人都能找到自己的位置。

團隊協作的5大障礙

參考資料：《團隊協作的5大障礙》《打破部門壁壘》

當然團隊協作的5大障礙裡面有一些更加詳細的案例，感興趣的同學可以看一看