供應鏈管理案例：蘋果對關鍵下級供應商的管控

對大多數公司來說，供應商管理止步於一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對於那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統稱下級供應商），採購方認為應該歸一級供應商管理；而有些一級供應商呢，因為缺乏技術和管理能力，往往沒法行之有效地管理下級供應商。於是，這些下級供應商成了“三不管”：採購方不願管，供應商沒能力管，形成供應鏈的風險源。

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“三不管”的下級供應商

下級供應商之所以存在，往往是基於其獨特的經濟或技術價值，是專業分工的結果。如下圖所示，下級供應商雖然數量眾多，但絕大多數是不需要管理的，市場機制就能夠有效對付。比如一級供應商要買些紙杯子什麼的，紙杯子供應商是誰也不用去管理的——此類下級供應商存在，更多的是經濟分工的原因，而不是技術原因，因而市場機制可以有效管控。少數下級供應商比較重要，比如有一定的技術優勢，但一級供應商能夠對付，必要的話要求報備批准即可。而極少數的關鍵供應商呢，因為技術、工藝等要求高，一級供應商沒能力管理，就得采購方自己來管理。

那麼，究竟如何判斷哪些下級供應商是關鍵的，需要採購方來介入管理？我們可以從供應鏈的結構，分兩種情況來看。

如下圖所示，如果一級供應商的數量很有限，表明入行門檻較高，能進來的供應商能力一般都不錯；如果下級供應商的數量很大，表明入行門檻較低，下級供應商的技術含量較低。這種情況下，採購方深度介入下級供應商管理的可能性就小。相反，如果一級供應商的競爭非常激烈，供應商數量很多，而下級供應商的入行門檻較高，供應商數量有限，則表明一級供應商往往沒有能力管理下級供應商，需要採購方深度介入。

舉個例子。比如說機械加工件，不管在哪個國家，供應商都是苦力型居多，價格競爭激烈，利潤率低，難以負擔一流的人員，以有效管理關鍵的下級供應商和供應鏈。而它們的下級供應商，比如電鍍、陽極氧化、表面處理等專業供應商，工藝的技術含量高，一旦出了質量問題，機械加工廠沒有能力來處理。這時候就有兩種選擇。其一，每個機械加工廠僱一幫博士、碩士來管理，這面臨資源重複投入、資源利用率不足的問題；其二，採購方僱一幫博士、碩士，把所有的下級供應商管起來，對付質量、技術問題，顯然更加符合經濟規律。

要知道，對於採購方來說，有些東西是沒法外包的。比如關鍵下級供應商的管理，如果你是處於最有利的位置來管理，你沒法外包給一級供應商。是福不是禍，是禍躲不過。與其埋頭在沙子裡，奢望奇蹟發生，不如勇於承擔責任，積極主動，把對關鍵下級供應商的管理變為競爭優勢。

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蘋果對關鍵下級供應商的管控

以iPhone的觸控式螢幕為例，在蘋果的供應鏈上，富士康處於一級供應商的角色，以組裝為主，技術含量相對較低。真正的技術在於螢幕（二級供應商）和玻璃（三級供應商）。對於這兩個下級供應商，蘋果主導供應商的選擇和商務關係，富士康主要負責訂單層面的日常管理。

為什麼蘋果不讓富士康來主導這裡的二級、三級供應商關係？因為富士康可能做成蘋果——對於供應商管理來說，你最不想看到的呢，就是把供應商培養成競爭對手。

相信有些人對華碩與戴爾的故事還記憶猶新。華碩最早給戴爾供應PCB。做著做著，華碩對戴爾說，我不但可以幫你做PCB，而且可以幫你組裝起來，做成PCBA。戴爾算了一筆賬，能便宜幾分錢，得，那就做PCBA吧。又過了一段時間，華碩說我不但可以給你做PCBA，而且可以幫你做計算機主機板。戴爾算了一筆賬，又能便宜幾分錢，得，那就做主機板吧。沒多久，華碩又來了，說不但可以做主機板，而且可以做計算機主機。戴爾算了一筆賬，得，華碩就開始做主機。最後，華碩建議，我不但幫你做主機，而且可以幫你設計主機，你只管貼牌就是了。這不，就這樣一步一步，華碩做成了戴爾，成為戴爾在中低端機領域的強勁對手。

對關鍵下級供應商的管控=對供應鏈的管控

讓我們再舉個例子。有個企業外包生產，把下級供應商的選擇與管理也全部交給一級供應商。後來，一級供應商的績效不理想，採購方就想換供應商，不過沒多久就被一級供應商知道了，後者就開始限供——根據歷史需求，你要多少，就給多少，讓你永遠建不起足夠的庫存來淘汰我。或許有人會問，一級供應商是怎麼知道的呢？答案很簡單：下級供應商告訴的唄。

原來，該企業把整個供應鏈外包給一級供應商後，下級供應商由一級供應商來選擇和管理，其忠誠度也是向著一級供應商的。採購方想匯入一級供應商的競爭對手，但競爭對手沒法帶來整個供應鏈，關鍵的下級供應商還是得用現有的，就向他們詢價。這些下級供應商一看，這不就是自己正在生產的產品嗎？都投產這麼長時間了，怎麼突然又有人來詢價？你不用是個MBA都知道發生了什麼。一個電話打過去，這不，訊息就傳到一級供應商耳朵裡了。

再回到蘋果。對於技術含量高、生產工藝複雜的下級供應商，比如晶片的設計（高通）和製造（臺積電），富士康沒有技術能力來管理，蘋果當時也沒有。但是蘋果意識到，這些技術是他們產品的關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在晶片設計領域大幅投入，建立自己的技術力量，先後投入的資源以十億美元計。大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻並不一定意識到在晶片設計上，他們完全有能力跟專業的設計公司抗衡。前幾年蘋果跟三星關係正僵的時候，業界甚至風傳蘋果要進入晶片製造領域。

就這樣，蘋果掌控了關鍵下級供應商關係，增強了自己對整個供應鏈的管控，同時也限制了富士康的議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果多年來一直位居榜首，跟他們對供應鏈的管控密不可分；而下級供應商的選擇和管理則是該管控的重要一環。

很多一級供應商根本沒有系統的供應商管理，它們的管理方式簡單而粗暴，其實是以淘汰為主：要麼聽我的話，要麼我換掉你。但這在關鍵的下級供應商身上註定行不通：由於技術優勢以及被最終客戶選定的事實，這些下級供應商往往不任由一級供應商擺佈；由於同樣的原因，一級供應商也沒法淘汰這些關鍵下級供應商。於是雙方關係就很糟糕，爭議不斷，陷入長期掙扎。一級供應商動不動就把球踢給採購方：下級供應商是你選的，你又不許我淘汰，那你來管吧。最後採購方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級供應商管理不善帶來的惡果，比如產能跟不上、交期不穩定、質量等一系列問題，形成典型的三輸局面。

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供應商的管理實踐討論

問：我們想管二級供應商，但一級供應商不願我們插手。

答：問題的關鍵不是一級供應商願不願意，而是誰處於最佳的位置來管理二級供應商。很多情況下，一級供應商當然不希望客戶介入，但問題是一級供應商有沒有能力來管理二級供應商？或者說作為客戶，從戰略角度而言，你是不是想放棄對關鍵二級供應商的管控？如果有一個是No的話，那你就得介入二級供應商的管理。

在這裡，要提防一級供應商有意願，但沒能力的情況：它們願意管理二級供應商，但沒能力，最後會搞砸，害了最終客戶。

相信大家聽過這個笑話：年輕的爸爸躺在沙發上看電視，讓兩歲的兒子去端水。兩三歲的孩子，路還都走不穩，但特願意幫忙，經常幫倒忙，典型的“有意願而沒能力”（等他們再大點，就變成“有能力而沒意願”，連走路都要你抱著了）。爸爸喝著喝著突然一激靈：這孩子個頭兒還夠不著飲水機，他這水是從哪裡來的呢？你知道，馬桶。

THE END

本文作者：劉寶紅 內容選自：《採購與供應鏈管理》

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作者：劉寶紅《採購與供應鏈管理》

從實踐者的角度，透過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。

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