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貴司塑造組織能力的“檔位”對嗎？

由酷扯兒發表于垂釣
2023-01-21

高管團隊組織能力層次

簡介企業發展的不同階段，高管團隊塑造“組織能力”的方式不同

所轄團隊人數是什麼意思

「來源：｜首席組織官 ID：COO-STRATEGY」

正文字數：3500字

公司想要做好做強做長，塑造組織能力是剛需。

橫向對比處於相似發展階段的不同公司，你會發現不同公司塑造組織能力的方式千姿百態，對比中你會感受到“一日看盡長安花”般的酣暢淋漓。

但還有一種對比，是基於“時間感”的縱向對比，即看到公司在不同發展階段塑造組織能力方式的差異。如果看不到這些差異，組織建設就容易搞不準時機、把握不好火候、找不到關鍵突破口和槓桿解，小馬拉大車或大馬拉小車就不是偶然而是必然。

企業發展的不同階段，高管團隊塑造“組織能力”的方式不同。

簡單來說，組織能力發展可以分為三個層次：

V1。0層次，高管團隊成員的“個人能力”即“組織能力”；

V2。0層次，高管團隊要透過建設“團隊能力”來實現“組織能力”；

V3。0層次，高管團隊主要透過建設“組織系統”來實現和沉澱“組織能力”。

在發展階段變化的時候，高管團隊塑造組織能力的方式要“及時換擋”。

V1.0

層次，高管團隊成員要透過親自“幹好活”來拿“結果”。

比如：

一號位是否有不錯的認知能力、行業洞見和市場洞察力，善於判斷和抓住機會？

一號位是否善於“籠絡”幾個一起創業的人（一般是3F型：Family親戚/Friend朋友/“Fool”傻傻的相信並追隨的人）？

個別高管能否利用人脈關係鎖定關鍵客戶？

個別高管能否帶來重要的資源，比如財務資源、分供方資源？

個別高管是否有一技之長，能夠在產品方面攻堅克難，實現產品和客戶需求基本匹配？

個別高管是否執行力強，動作到位，快準狠？

……

在這個階段，企業的成功主要取決於高管團隊成員的“個人能力”。談“組織能力”有點為時過早，甚至談“團隊能力”都不合時宜。在這個階段高管團隊塑造組織能力的主要方式和關鍵突破點就是發揮高管的個人英雄主義和單打獨鬥的能力。或者說：

高管“個人能力”即“組織能力”。

V2.0

層次，高管團隊要透過“帶好團隊”來拿“結果”，要透過建設“團隊能力”來實現“組織能力”。

在這個階段，公司業務、人員的規模和複雜度已經大大提升，高管個人的單打獨鬥能力已經不足以支撐公司進一步發展。高管團隊塑造組織能力的主要方式和關鍵突破點就不能再是發揮個人的單兵作戰能力，而是必須轉向打造團隊作戰能力，也就是從單打走向群毆。

換言之，高管必須從親自“幹好活”來拿“結果”轉向透過“帶好團隊”來拿“結果”。這是一次關鍵的換擋。

首先，一號位要帶好高管團隊，提升高管團隊自身的有效性。

問題出在前三排，根子就在主席臺。高管團隊自身的有效性對企業的成敗影響很大，在這個發展階段的影響尤其明顯。比如：

在公司發展的新階段，能否有幾個有競爭力的新成員（外聘或內生）成功融入高管團隊？

一號位能否與幾個非3F型的高能級人才建立深度工作關係？

高管團隊的氛圍是否平衡了安全感/信任感、方向感/紀律感、興奮感/意義感？

高管們在一起時是否可以說真話，做真我？

高管團隊能否保持行業/市場洞察，並將洞察轉化為有效的目標&戰略？

是否至少有2~3位高管能與一號位進行公司層面的戰略共謀？

是否有幾位高管能夠協同，為公司取得重要的戰術突破，透過一個個階段性的勝利來實現既定目標&戰略？

……

此外，高管還要提升所轄關鍵部門/職能/專案團隊的能力。

高管能否透過目標設定，提升團隊的有效性？——基於公司的整體的業務目標&戰略大方向，轉化為所轄團隊相對具體的目標並進行具體豐富的表述，比如：成功標尺、關鍵交付物、里程碑等。

高管能否透過關鍵任務的管理，提升團隊有效性？——基於目標分解和設定關鍵任務，擅長帶領所轄團隊進行WBS（Work Breakdown Structure），並找到關鍵路徑，設定工作計劃和節點要求。

高管能否透過會議管理，提升團隊的有效性？比如透過啟動會、例會、覆盤會等管理手段確保所轄團隊能夠正確及時完成關鍵任務。

高管能否以事修人，透過績效分解、回顧、評價等進行團隊人員管理，從而排兵佈陣？

高管能否透過一個個階段性的勝利，鼓舞所轄團隊披荊斬棘，持續前行？

……

這個階段，高管必須實現從個人英雄到領導者&教練的角色進化，壓抑不住親自幹的衝動，就培養不出向前衝的隊伍，不當老師培養徒弟就只能被市場和競爭對手當學生教育。

V3.0

層次，高管團隊要透過“人盯系統、系統盯人”來拿結果，透過建設“組織系統”來實現和沉澱“組織能力”。這是第二次關鍵換檔。唯此，才能“韓信帶兵，多多益善”。

這個階段的企業，往往已經實現多產品、多地域的規模化發展，人數規模再進一步增加。總部之下，可能還設有區域公司/分公司，還可能開始嘗試多元化發展的嘗試。

和前2個階段依靠“團伙/團隊”、“人盯人”的方式不同，這個階段企業需要依靠“人盯系統、系統盯人”來奪取勝利。組織系統要成為組織能力的重要實現方式和載體。組織系統包括：

任務協同系統（核心業務流程+戰略協同及績效管理系統+組織結構及決策系統+全面回報系統+資訊和資料系統）

人才及知識系統（人才選育用留系統+知識進步及技術創新系統）

文化管理系統

組織進化及領導力系統（組織進化更新系統+組織管理實施系統）

實現這些系統的功能，才能讓企業形成獨特的、不易被複制的競爭力（有興趣可以閱讀公眾號文章《組織系統：用“系統之眼”看組織》）。

舉兩個例子對比說明一下V3。0層次和V2。0層次塑造“組織能力”方式的不同。

比如，同樣是塑造文化，在V2。0層次，最簡單有效的方法是“以身作則”：

高管的言行舉止是否符合公司文化？

高管是否主動宣揚公司的文化？

高管是否會主動制止不符合公司文化的行為？

到了V3。0層次，“以身作則”的方式依然不能捨棄，但是“隊伍大了不好帶了”，這時候就需要建設文化管理系統：

透過使命願景-業務戰略-組織策略-價值觀的整合性，兼顧活命、續命、使命；

透過經營管理原則（在實踐中歸納及演繹出來的用來指導實踐的一般性理念及規則）來鞏固價值觀；

將文化融入人員能力標準，形成無意識的人才審美，透過關鍵崗位的人員任用發展來塑造文化；

將提倡的做事習慣固化為流程/機制/系統，尤其是客戶價值創造相關的流程/機制/系統，透過“刻意練習”和“集體修煉”來形成“普遍的行為”和“共同的理念”；

透過感性的、具有操作性的方式（儀式&符號&英雄&故事、標準操作流程、提倡反對的行為）讓文化理念更具有傳播力和落地性；

……

再比如，同樣是培養人才，在V2。0層次，最有效的方法是“師傅帶徒弟”：我做你看；我說你聽；你做我看；你說我聽。

到了V3。0層次，“師傅帶徒弟”的方式依然有一定效用，但是不夠豐富，如何確保有競爭力的人才源源不斷產生呢？這時候就要建立更完善的人才選育用留系統，比如：

對不同序列（如管理/技術/銷售）的人才，是否形成了不同的人才策略，有與之匹配的職業發展路徑和策略？

對於管理序列的人才，是否形成了有效的輪崗機制？

對於技術系列的人才，是否有類似於技術管理委員會之類的機構，定期組織內部或外部的技術學習探討？

有沒有形成幾個招聘品牌專案持續多年，有針對性的批次的招聘相關人才？

有沒有形成幾個培訓品牌專案持續多年，助力於人才發展？

公司在人才標準、甄選人才的工具和方法上統一，而不是完全憑藉面試官/上級的個人偏好選人/用人？

……

如果高管團隊不能在企業發展的不同階段，切換塑造“組織能力”的方式，過往取得成功的經驗反而會變成新階段的障礙，企業發展就會停滯不前。當然，如果過早/過度使用了超越企業當前發展階段的“組織能力”的塑造方式，也可能勞民傷財，事倍功半。

你所在的公司，塑造組織能力的“檔位”對嗎？

注：V模型把公司的成功分為三個層次，以下是V1.0、V2.0、V3.0層次的簡單解釋。

詳細內容可閱讀公眾號文章《深度解析組織績效V模型，深入理解組織》。

V1。0層次成功，其典型特點是機會主義，根據“環境”的變化，依靠眼光、勇氣、行動、資源、運氣、個別能人、幾個好兄弟，達成“結果”（經常僅以短期的財務收益為目標）。這種情況一般適用於行業初期及公司發展初期，企業離真正意義上的組織還有很遠的距離，更像一個團伙。

V2。0層次成功有三種可能，企業或在“目標&戰略”上比較做得比較好，或在“能力&文化”上做得比較好，或“目標&戰略”和“能力&文化”兩者都還可以並且比較匹配。第二層次的成功適用於行業發展中期、中等規模的公司。

V3。0層次成功的公司，可以及時應對“環境”的變化，產生適合的“目標&戰略”；“目標&戰略”可以透過“系統”轉化為“能力&文化”；“能力&文化”導致了“結果”。這個階段的公司，其深層次的“毛細血管”已經打通，是真正“值錢”的組織，能夠持續不斷地創造價值。第三層次成功適用於行業充分競爭期、大規模公司。很多成了行業巨頭的公司，都做到了（至少階段性做到了）目標&戰略—系統—能力&文化這三者之間的匹配。

責編：北遠｜插圖：大黃