增長關乎生死，用什麼撬動使用者？｜ 增長三板斧

內容來源：

本文來自楊毓傑老師在混沌大學的主題分享。筆記俠經公眾號

混沌大學

（ID：hundun-university）授權釋出。

講者簡介：

楊毓傑，每日優鮮首席增長官、前摩拜產品和增長副總裁。

封面設計 &

責編

| 浮燈

第 3569 篇深度好文：5408 字 | 7 分鐘閱讀

精選筆記市場營銷

本文新鮮度：★★★★★+

口感：酸辣粉

筆記君邀您，閱讀前先思考：

對初創企業而言，增長關乎生死。

沒有獲客，就無法驗證需求和商業模式；無法驗證需求，就沒有營收和有效資料；沒有資料，就無法融資、無法持續生存。

如何才能有效增長，實現從0到1快速爆發？

楊毓傑認為：“任何有效增長的背後，一定都是為使用者提供了更多價值。”

“增長”是這兩年絕對的高頻詞，為什麼大家都在討論增長呢？

一個很重要的原因是增長變得比以前更繁難了。一方面，使用者、技術、平臺、環境等在持續變化，老方法不管用了；另一方面，企業間競爭變得更加激烈，企業對增長的需求更強了。

那增長是什麼？我認為增長其實就是不斷洞察變化、應對變化的過程。

一、為什麼你的增長無法持續？比方法論更重要的是增長思維

很多人談增長一上來就說我怎麼採買流量、怎麼投廣告、怎麼拉新等，都比較偏具體執行，但環境始終在變，如果只關注執行方法，其實很難長久、可持續地給企業帶來增長。

比增長方法更重要更長久的，是增長思維。

什麼是增長思維？很難一句話說清，但我們可以透過問幾個問題來判斷自己是否有增長思維，是否對公司的增長路徑有清晰的理解。

所謂思維就是一個模型的構建過程，而問問題能夠加速這一程序。

怎麼構建增長思維？我們有“增長三問”。

第一問：一個業務的商業模式是什麼？它現階段的北極星指標是什麼？

筆記君注：北極星指標（NorthStar Metric）是公司的核心目標，團隊的共同使命。它所衡量的是使用者真正可以從產品中獲得多少價值，以及我們能傳遞多少價值給使用者。

它指向核心的關鍵指標，比如日活數。

和北極星指標相對的是“虛榮指標”（Vanity Metric），比如說註冊使用者數。使用者註冊不代表他真的喜歡產品，他可能只訪問了一次就不再來。

例如Uber，從商業模式來說，Uber是一個P to P供需撮合平臺，有車的人跟有出行需求的人撮合在一起，它的北極星指標是訂單量和司機每週的收入和時效。

摩拜，很多人說摩拜是單車的Uber，其實不是。摩拜是一個資產管理公司，因為所有車都是它自己的，因此它最重要的指標除了訂單量，還必須包括每個單車的單日效率。

每日優鮮實際上是一個透過前置倉做供需匹配的O2O模式。它現在最重要的北極星指標和很多零售企業一樣，是實收。

做增長一定要理解你業務的商業模式，否則你無法找到能夠撬動目標的大因子。

第二問：當前階段促進業務增長的最大因子是什麼？

要回答這個問題，先要明白你的使用者是誰？他們為什麼在使用你？

因為增長的本質實際上是向用戶傳遞價值。

理解使用者為什麼使用你，並透過一些手段去不斷向用戶傳遞他們所需要的價值，就是源源不斷增長的根本。

例如Uber早期最大的因子就是司機驅動使用者增長，也就是說我要有很多司機在路上，哪怕他最開始空駛，沒有乘客來他就在那轉，確保使用者要打車的時候能找到車。

摩拜的大因子實際上是車輛的投放和車輛的使用效率，因為要確保使用者出了地鐵站想騎單車時能找得到車，並且車鎖一定能開啟。

每日優鮮的最大因子就是它的服務。要確保食材是夠新鮮夠便宜的，配送夠快。

找到了使用者為什麼使用你，也就找到了企業增長的大因子，你就可以把更多資源和精力放在改變大因子上，從而為增長帶來最大效果。

第三問：你們團隊的OKR（目標與關鍵成果法）是什麼？

一討論增長，大家就喜歡使用KPI（關鍵績效指標）來衡量和溝通。

我的新客做到多少，轉化率到了多少，這種溝通希望得到的是結果指標，但失去了對為什麼做這件事和過程指標的溝通。

所以相對KIP，我比較推薦大家使用OKR。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目標與關鍵結果法。

比如我們討論如何讓使用者帶來更多訂單。

我們會說：唉，透過什麼樣的產品方式和增長方式讓使用者更高效地在我們的平臺找到他想買的東西。

這是objective，是我們想解決的問題，我們的使命和目的。

怎麼判斷我們做得好不好？看Key Results，即重要的結果指標。

比如是UV（獨立訪客）到訂單的轉化率，我們希望三個月內可以提高50%。

任何增長的背後一定都是為使用者提供更多價值。

在這個過程中不能機械地做數字增長，一定要明確理解一件事的目的和背後的使命，而作為管理者，既要管理結果，也就是你的KR，也要管理你的動作方向跟使命，也就是你的objective。

二、增長三板斧，撬動初創企業從0到1快速爆發

接下來我們講講增長三板斧。首先是市場拓展。

1. 市場拓展：抓住人、素材、場景三要素

市場拓展的核心要素其實就三個：人、素材、場景。任何市場拓展工作，無論什麼形式，無論線上還是線下，背後最重要的就是這三個因子。

怎麼進行市場拓展？

我們可以拆解成兩件事，一個叫做渠道縱深，如何在現有渠道上更好地提高拉新效率。

第二是渠道拓展，就是在我使用現有渠道的同時，如何去找到未來的新流量紅利，從而重構流量結構，保證我們的拉新是一個可持續發展。

渠道縱深

實際上是三件事，還是回到人、素材、場景。即人的精準細分、素材的千人千面，以及場景匹配使用者習慣、使用者喜好和使用者需求來提高最後的轉化率。

簡單舉個例子。大家知道現在在線上採買流量的成本越來越高，因此對我們廣告投放的ROI有了更嚴格的要求。

前段時間我們在每日優鮮上做了幾個動作，一個月內把廣告投放的ROI提高到了50%以上。怎麼做的呢？

在人群側，我們使用了廣告技術的人群包，從所有目標使用者中選到可能對生鮮最有熱情的人，描繪出的畫像是三四十歲左右的女性，接著針對他們投放定向廣告。

在素材層面，不斷放各種水果、蔬菜、爆款產品，並嘗試不同的擺放方式，持續進行AB測試，找到使用者反饋最好的素材。

場景上，我們把落地場景從APP下載轉到了小程式，並在小程式上做了一個一元購首單紅包的場景。

再說渠道拓展。

渠道拓展最重要的事情是重構你的流量結構。

每一個流量平臺都會經歷它的春、夏、秋、冬。

我們都希望在一個渠道的春天佈局、獲得流量紅利，夏天加大投入，秋天做最後一波收割。同時我們希望在整個過程中，不斷有第二曲線、第三曲線。

現在市場上的流量渠道基本上有如下幾類。

自媒體就是雙微一抖的流量池建立，其他新媒體包括快手、小紅書、火山等等，還有一些新路徑，比如地推-拉群-群裂變-小程式運營，以及一些小的B端分潤，比如社群社群，團購、電商等。

這些都可以成為流量入口，你要根據你的業務去選擇和你業務及能力圈匹配的入口。

拿每日優鮮來說，我會發現每日優鮮的APP下載和APP使用是最大的流量入口。但其實這兩年小程式是一個大風口，即使到現在也依然是，它仍處在一個春天跟夏天的階段。

我們就做了幾個動作去重構新客包括每天UV的流量結構。

比如針對小程式的特殊選品、小程式專屬優惠，以及圍繞小程式做的分享攢零錢，使小程式快速佔到我們一半以上的流量，三個月內微信流量就翻倍了。

類似小程式這種並不是一個傳統渠道，需要我們花很多時間思考，市場上有哪些使用者需求沒被滿足？更好的使用者使用場景是什麼？

然後圍繞需求和場景，是否有一個已經建成的流量渠道或獲客渠道。

如果有那就耕耘它、使用它，如果沒有就去創造它。

比如熟悉的人知道，小程式剛上線時是不支援常規二維碼掃入的，當時在摩拜我們就找到微信小程式團隊，一起開發了常規二維碼掃碼進入小程式的功能。

2. 業務提效：既要開源，也要節流

第二板斧是業務提效。我把它拆分為開源和節流兩方面。

開源就是基於現有流量產生更多效益。首先需要確認你負責的這個企業或業務，它的商業模型是什麼？

像每日優鮮是電商，電商的北極星目標是實收。

實際收入=流量 x 轉化率 x ARPU

筆記君注：ARPU =Average Revenue Per User即每使用者平均收入。

那我就要去思考，如何在這個高速增長的階段去提升每天的到訪使用者，如何提高整個交易過程中的轉化率，以及如何提升一個使用者在這個平臺上所支付的交易費用。

我們透過演算法重新進行了品類管理。

具體做法是對水果蔬菜這類生鮮爆款進行更多曝光，並進行智慧定價，幫助使用者養成常來每日優鮮購買生鮮食材的習慣，從而提高使用者的復購和轉化率。

同時透過搭配高價值商品，比如買餃子可以搭配醋，買魚可以搭配其他輔助調料，來提高使用者的ARPU。

節流同樣也要考慮這個公司的商業模式是什麼。

比如每日優鮮、摩拜、Uber，都是很強的供需關係模式，它最重要的大因子就是

更好地撮合供需關係。

對於這樣的模式進行節流，我們要考慮如何平衡供需？如何提高補貼效率？同時要思考我的商業模式是網路效應？規模經濟？還是範圍經濟？

不同經濟模式的補貼ROI（投資回報率），以及補貼對這個業務的長期影響是不一樣的。

拿摩拜舉例，我們說摩拜其實是一個資產管理公司。

服務過程中的賺錢方式是讓它的單車可以不斷產生經濟效益，不斷被人使用，哪怕騎一次只有一塊錢。

但是摩拜單車實際上是一個規模不經濟，因為並不是說當你有更多的單車之後，你的運營成本就一定會下降。

同時越來越多的單車也不一定會給之前的使用者產生更多價值，它也是沒有網路效應的。

因此我們對單車做補貼，最重要的事是單車這個資產的週轉效率。

我們要把很多補貼給到如何提高單車的資產週轉率上來。

這其中最大的因子就是地理圍欄裡的單車密度和訂單密度，還有包括在維修單車過程中如何提高維修工人和搬運工人的效率。

最後我們其實把補貼和一個紅包車的功能結合在一起了，等於說我們把補貼給到了一些普通使用者，讓他們在這個需要做運力排程的過程中騎單車，幫我們把單車騎到指定的地理圍欄裡去獲得額外補貼，相當於我們把單車排程這個問題眾包了。

3. 業務創新：實現使用者價值與運營效率雙高

最後一個板斧就是業務創新。

業務創新實際上就是給企業的增長尋找第二曲線。這裡其實沒有特別多套路，我就跟大家簡單分享一下我的一些思考。

一個業務的增長為什麼需要創新？

首先當然是能夠不斷提高一個公司的競爭壁壘，透過創新品類可以滿足使用者更多的需求，加深一個品牌跟更多使用者間的交易關係。

同時很多創新可以給你帶來基礎設施成本的攤銷，提高運營效率。

業務創新雖然沒有套路但有一些大的影響因子。

比如主觀因素上，你的企業是否在一個創新的環境中？公司是否有創新的基因？

老闆是否願意給創新提供一個相對獨立的環境和靈活的空間？

公司是否有很強的組織力可以快速調動創新專案？

客觀因素就涉及到這個企業本身的使用者基數，技術比如資料技術、IT技術、工程師本身的能力等，還有包括一些供應鏈能力，我舉幾個例子。

大家知道Uber在海外是有送餐業務的，而且它現在的送餐業務增速實際上大大超過了Uber傳統的打車業務。

但大家可能不知道的是，Uber送餐最開始只是一個實驗，當時紐約的城市經理想透過Uber送餐來做一些活動，很簡陋一個功能做完就上線了。

後來才發現有很多使用者對能快速吃到堂食有強烈需求。而且美國也沒有美團外賣和餓了麼這種公司，Uber外賣就一下子做起來了。

每日優鮮去年也獨立孵化了一家公司，叫每日一淘。主要就是利用每日優鮮的生鮮供應鏈，透過社交裂變的方式，為三到五線城市的使用者提供生鮮服務。

去年上線5到6個月之內，業績成長了80倍。負責這一業務的也是一個跟主營業務分開的獨立團隊。

最近我們也在試水咖啡外賣，大家可能會問，為什麼每日優鮮要做小紅杯？

實際上我們是複用了很多前置倉，用它平攤了很多前置倉成本，提高了運營效率，這樣我們整個生鮮產品的價格可以做到更便宜，最終也是把利益反哺給了使用者。

三、小結：增長沒有捷徑，但增長的機會永遠都在

最後簡單總結一下。如果大家聽完只帶走三句話，我覺得應該是這三句。

1. 增長是一種思維，熟能生巧

增長思維的建立過程，本身就是一種思考和解決問題的方法論。

而這種方法論很難透過快速學習就掌握，需要在很多不同行業、不同場景中去應用和訓練。

2. 增長需要不斷創新，不斷應對變化和機遇

增長並沒有一種可以放之四海而皆準的套路，沒有人可以照著書本上的知識就把增長做起來。

應用時需要我們自己進行許多微創新，才能給自己的企業和產品不斷帶來增長力。

3. 增長沒有捷徑，需要直面許多老大難問題

很多人在討論和研究增長駭客，覺得增長有捷徑。嗯也許有吧，但我很誠實地跟大家說，我不認為增長有捷徑。

因為增長最核心的環節，永遠要面對那些老大難問題，解決那些阻礙了我們給使用者提供更好服務、更好價值的事情。

永遠是迴歸到這個本質上來。

例如，每日優鮮要解決的增長問題本質，是如何讓產品更新鮮，送得更快，價格更便宜，這實際上是沒有捷徑可走的。

不過大家也別灰心，最後再額外送大家一句話，我覺得增長的機會永遠都在。

現在我們有增長焦慮可能是因為擔心以後不再增長了，未來每一年都會更難。但我不認為是這樣的。

我們看到很多C端產品在不斷迭代，迭代的背後是代際的變化，是人不斷的生老病死。

市場上有消費力的人群，比如假定是18歲到65歲這樣一個範圍，每年都有人出去，也每年都有新的人進來，所以市場上每年都有未滿足的需求產生，每年都會有很多新的增長點、新的增長機會、創業機會和業務創新機會。

要相信，當我們做了正確的事，正確的結果會自然到來。

增長永無止境，旅程就是收穫。謝謝大家。