財務出擊：如何深度分析對手資料，構建戰略決策力？| 財智乾貨

商場如戰場，狙擊對手是頭等大事。狙擊對手中，資訊情報是關鍵。對手布了什麼局，用了什麼招，找了什麼人，在哪裡發力，如果我方都不清楚，則如同“盲打”。

蒐集情報誰去搜集？怎麼蒐集？財務在其中如何聯動發力？今天我們來談談透過對手公佈的財報，財務出擊的方法與步驟。

基準分析即對標分析，也稱標杆管理（benchmarking），是比較企業和競爭對手的業績，包括單個或多個具體活動，系統或過程的比較，以明確自己在競爭對手中的排名地位和差距，加強管理改進，提高競爭力。

分析的目的是解決問題

X公司是一家大型製造業公司，小張在Ｘ公司財務部做財務分析工作。

最近X公司在做五年戰略規劃，為了提高企業競爭力，最佳化戰略決策，戰略部牽頭了對標分析工作，財務部配合。

財務部王總把這項工作交給了小張，小張花了一天時間做了以下分析。（A公司是行業龍頭老大，X公司收入規模與B公司相當）

小張興奮地向財務部王總彙報：“王總，分析結果出來了。“

1.業務發展

儘管X公司收入增長率和淨利增長率較高，但收入、利潤、淨資產質量不佳；原因是今年新籤合同較少導致預收款少，同時應收賬款回籠較慢，導致經營性現金流較差。

2.成本管控

X公司毛利率，其他收益率拉低了淨利率；

毛利率低一方面是佔收入比高達40%的甲產品毛利率在可比公司中較低，低於行業平均1%；另一方面是毛利率較高的丙產品佔總收入的比例5%，而A公司、B公司該比例分別為10%，8%。

3.營運效率

X公司應收賬款週轉較慢，主要是應收賬款中的短期合同資產佔總資產的比例達8%，高於A公司的6%，B公司的5%；

4.可持續發展

公司新籤合同較少，而C公司發展強勁已達到XX億元，如果C公司的新籤合同在20XX年均轉化為銷售，可能在20XX年進入第一梯隊。”

王總皺了皺眉：“所有指標都列在一張表上比較直觀，但對標分析的工作如果到此為止，那就僅僅停留在了表層。

分析的目的不僅是發現問題，這只是第一步，發現了之後要解決問題，至少要為解決問題提供有效的參考，這才是對標分析在經營管理中的價值。

可以將資產負債表、利潤表、現金流量表開啟分析，而不只是停留於指標的計算。”

以下以毛利率和研發費用分析為例，展示對標分析應該怎麼做。

解剖對手,尋找降本突破口

王總：你覺得毛利率怎麼分析？

小張脫口而出：透過報告附註可以看各家公司每塊業務收入的構成差異，每塊業務的毛利差異。

X公司甲產品的毛利低，是售價低還是成本高。成本中是物料高，還是人工高，製造費用高。

經過一頓猛如虎的excel操作，將各家公司毛利率的計算保持在同一口徑上，小張發現，X公司甲產品毛利率低，主要是成本中的物料成本偏高，物料成本佔售價的比例達75%，高於可比公司1%。由於B公司甲產品的毛利率是最高的，小張對B公司和X公司甲產品展開了分析。

王總：甲產品各部件成本佔售價的比例不夠直觀，可以把金額列出來，X公司各部件成本比B公司高多少。

每一種部件的生產模式是自研生產，代工貼牌，還是直接找供應商採購的；B公司和Ｘ公司的各部件技術路線是否一樣；Ｂ公司的物料成本比X公司低，是物料重量低，還是噸單價低。

小張分析了部件（1）-（6）的成本，發現這六大部件佔據了甲產品80%以上的成本。X公司單臺甲產品物料成本比B公司高100萬元，主要是構成的六種部件比B公司高145萬元。

X公司和B公司部件（1）均為外購，X公司的重量比B公司高5%，但X公司的噸單價比B公司高25%。

透過向技術工程師，採購經理，銷售經理瞭解，發現設計環節和商務談判環節都有改善空間，找到了以下降本路徑：

技術方面，研發該部件時讓供應商充分參與，吸引設計上的降本創意，畢竟產品成本的70%-80%都是在開發設計階段決定的，設計決定了該產品成本的先天特性；

商務方面，一是提前鎖定大宗商品價格；二是透過網際網路+的方式，發起設立材料網，與同行組團採購，用別人的量降我的本，合作共贏；三是加大付款條件折扣使用力度，在資金富餘的情況下減少承兌比例，準時付款，讓供應商在價格上折讓。

具體執行時，

技術方面

：

讓供應商充分參與設計上的降本創意，已最佳化產品設計制度體系流程中，甲產品的部件（1）由技術工程師設立了技術降本項，採購、銷售、物流、財務等聯合評審，透過在不影響效能的情況下去除某冗餘物料，實現了減重2%，單臺甲產品部件（1）實現降本5萬元。

商務方面：

a）與供應商Q簽訂了鎖定成本的戰略合作協議，但畢竟比可比公司慢了半拍，鎖定的價格是偏高的；

b）與同行組團採購，這個行動項就被採購部趙經理吐槽太理想，原因一是需要上級公司管理層的支援，二是需要配備完備的資訊化系統以支援組團採購巨大的資料量，三是需要建立健全組團採購管理制度，對採購全過程進行監督；

c） 加大付款條件折扣使用力度，部件（1）的供應商P和供應商Q都是大國企，資金富餘，所以這點行不通。但這段時間小張已深入採購部內部，並且憑藉自己從隔壁資金組掌握到的各家供應商的情況，得知其他部件的五家供應商資金鍊並不穩健，讓採購部負責這些部件的策略採購與供應商談談減少承兌比例，準時付款，讓供應商在價格上折讓，合作共贏。最終真有三家談妥達成共識，共實現了30萬元降本。

看著做對標取得的成績和不盡如人意的結果，小張既開心又挫敗。

王總：取得了這些成績已經不錯了。組團採購不是某個部門就能決定的，需要集體決策，量化這件事的收益和風險。採購說的話，聽聽就可以了。

目前在做的是Ｘ公司和Ｂ公司就單臺甲產品物料成本的對比。研究毛利率，更長遠的視角，可以看A公司、B公司、C公司、X公司同類產品近三年毛利率的趨勢變化，X公司的變化趨勢是否與可比公司一致。

另外，上游供應商在我們毛利率向好的時候，毛利率在上升還是下降；下游客戶在我們毛利率向好的時候，毛利率在上升還是下降；進一步地，分析供應鏈上是否有整合的空間。

研發不僅看費用，

更看成果和效能

王總：X公司的研發費用率在可比公司中較高，你認為可以怎麼分析？

小張：可比公司都披露了研發費用的構成明細，可以分析明細構成佔比，每項費用佔收入的比例。

王總：那如果要分析研發的效能呢？

小張卡頓了。他回到座位上仔細研讀了各家公司報告，發現有些公司有披露報告期新增發明專利申請與授予數，研發人員人數，於是做了以下分析：

注：百萬研發薪酬新增發明專利申請數=新增發明專利申請數/研發費用中的職工薪酬（百萬元），百萬研發薪酬新增發明專利授予數=新增發明專利授予數/研發費用中的職工薪酬（百萬元）

注：技術人員人均人工成本=研發費用中的職工薪酬/技術人員平均人數；

小張：從研發成果來看，X公司新增發明專利申請數和授予數均低於Ａ公司和B公司，X公司百萬研發薪酬新增發明專利授予數低於B公司40%，單位研發投入的產出較少。這些與X公司技術人員較高的人均人工成本是不匹配的。

王總：研發成果，除了看發明專利申請數與授予數，還有其他指標可參考嗎？做對標需要有較多的延展視角，三張報表專案之間的勾稽關係。現在看研發費用，不能只盯著利潤表“研發費用”一個專案，其他專案跟研發是否有關係；跟資產負債表某些專案是什麼樣的聯動關係？

小張發現，利潤表“其他收益”專案中有一部分是研發活動的政府補助，於是把這塊擇了出來，並計算了每個專案的政府補助餘額。可比公司資產負債表中的“無形資產”有披露專利及專有技術、土地、特許經營權等明細，把無形資產中各分項的金額和構成畫了出來。

小張暗自竊喜，我的資料會說話：王總，圖形就能說明問題了。

從研發成果來看，X公司新增發明專利授予數和百萬研發薪酬新增發明專利授予數較低；從與政府的合作收益來看，X公司與政府的合作收益比A公司、B公司分別低85%，40%，單位研發投入獲取的政府補助較少。

這些與X公司技術人員較高的人均人工成本是不匹配的，所以…額…所以X公司是否要考慮技術人員降薪或裁員？

王總：直接根據這個分析結果得出降薪或裁員的結論太過武斷。可以看下A公司和B公司政府補助是產品研發專案還是技術研發專案？人工成本這塊，你看一下每家公司銷售、管理的人均人工成本，把結論和資料底稿發給HR的李總。

小張從王總辦公室出來，投入了人均人工成本的計算。這不比較還好，一比較嚇一跳。

A公司的管理人員人均人工成本特別高；C公司的管理特別低，銷售特別高，銷售人員人均人工成本是管理的4。3倍。

發給HR李總沒多久，就接到了人事小錢的電話，小張和小錢坐在一起討論了資料來源，發現兩個問題。

一是各地平均工資水平不一樣，上海的平均工資水平是不能跟內蒙比的，需要根據各家公司所在地工資水平對人工成本摺合到同一口徑；

二是A公司、B公司、C公司披露的報告中的人數，只是母公司及主要子公司在職員工人人數（如下表1），而非所有合同工人數，“主要子公司”就留下了很大操作空間，可比公司可以自己判斷哪些是主要子公司。小張將困惑跟王總一一道來。

表1 某上市公司披露的員工情況

王總：人員效能分析就留給HR分析了，他們可以獲得資料來源對人員的效能做趨勢分析和對標分析，根據分析出來的資料結果做決策。

點，可能是三人工作兩人做；線，可能共享用工；面，可能中臺化模板化；體，可能是靈活用工平臺了。前面的毛利率分析也一樣，點，尋源比價；線，組團採購；面，更改技術設計；體，設定標準，整合產業鏈和供應鏈。

小張：這簡直就是思維的破局，點，線，面，體，每一步創造的價值與前面一步相比都是指數級上升的。

王總：是的。這做對標，一步到達“體”的應用是不可能的，先把點和線的做好。先有一個總體的概述，再就某幾個點不斷地深挖。

某些指標，不僅要看當年的，也要分析最近幾年的趨勢變化，這兩塊分開來分析；不僅關注比率等相對值，也要看金額數量人均等絕對值。去戰略部看下他們的分析進展，資料化分析現狀，一步一步來，找到最適合X公司的方式。

小張不禁想到之前看到的一個插圖information-insight-impact，從整體性的角度看待對標，把眼前瑣碎的碎片資訊information和其他碎片聯絡起來。

當更多碎片被逐一拼接起來時，會有一些洞見insight；當到達“體”的應用，透過生態的打造，在已有的面上擴大競爭力，樹立行業壁壘，這就是影響力impact了。

財務要做

企業資訊官

1。   財務面對的不只是報表報告，還有我們的真正使用者——經營者和管理者。

價值的體現，關鍵在於對業務目標和模式的理解，將發現的問題進行量化，拆解到不能再拆解為止定位問題，並與業務一起討論，探知數字背後的規則或不規則的業務故事，找到突破點。

關注給到業務的資訊是不是他們真實需要的資訊，他們是如何運用的，是否有成功落地執行；如有成功落地是如何落地的，沒有成功是哪裡不成功，遇到了什麼卡點，財務可以提供什麼支援。

2。   做對標，並不是只研究行業最佳實踐。

有的公司毛利率高，但淨利率並不高，可以分析最近幾年淨利率的趨勢，是一直都低，還是隻是當年低，與行業趨勢是否一致；如果某項費用高，最近這家公司有什麼新動向是否在佈局新業務。

對競爭對手有全方位的瞭解，避免選擇偏見。

3。   做對標，是為業務賦能的一種途徑，站在後天看昨天，決定今天要做什麼和怎麼做的佈局思維。

可比公司公開的財務和非財務資訊（如年報和招股說明書，業績展示材料，公司財報電話會議實錄，券商研報，行業新聞等）只是冰山一角，更多的需要跟業務人員同頻對話，跟著業務同事出差拜訪客戶和供應商，參加行業展會，瞭解宏觀（宏觀經濟背景）、中觀（行業空間與天花板、行業所處階段、競爭格局）、微觀（公司商業模式及護城河、股權結構和核心運營團隊、戰略是否有重大調整或新開業務線，業務和產品）。

如有條件，找到不同角度的相關方進行交叉驗證。整合多方面的資訊，看到全域性的機率會大一些，可能挖到本質問題。