《連鎖乾貨》：連鎖藥店薪酬設計與實施

薪酬

體系是企業最基本的人力資源行為，一般企業都是比較完善了，不過對於大多數成長中的中小型醫藥

連鎖

，

薪酬

體系始終還是企業的一塊痼疾，問題不是建立

薪酬

體系困難，而是企業業已形成的

薪酬

結構無法打破，尤其是家族企業，一套新的

薪酬

體系推行時面臨的最大難題就是對現有的業已成型生效多年的不符合新的

薪酬

體系的

薪酬

如何調整，全部加高，企業成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價錢請了諮詢公司做

薪酬

體系設計，但最後都是執行了一半甚至一半都沒執行到位。 基於筆者多年為企業

薪酬

體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內中小型醫藥

連鎖

企業的

薪酬

設計與執行粗談一些心得，供業內朋友共享。為儘可能接近實際，並確保所閱之人理解並有所獲益甚或得以運用，本文透過案例、解析、方案三個章節來詳陳。

［案例］

××醫藥

連鎖

是廣東東莞的一家

連鎖藥店

，2010年由一家單店起家，202年發展到20多家，2015年發展到38家，全年營業額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業遇到的最大的難題是： 1。 人才流動障礙：由於各個門店的工資、獎金、不一致，導致人才沒法在公司裡流動，比如很多門店的領班寧願到大店、老店當領班，也不願到新店去當店長；很多店長寧願長期呆在一個店當店長，也不願提升到總部營銷部當助理，原因只有一個，因為新職位的工資不如老職位高。2。

薪酬

變動困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時候長，給誰長，長多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等於沒長；給優秀的員工長了，不優秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；3。 員工移動頻繁：一個新員工進入公司，從培訓到輔導，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。4。 員工缺乏熱情：老一代人都是我幹了什麼你給我什麼，現在年輕人是你給了我什麼我再幹什麼，做企業真的很艱難。

究竟建立怎樣的一個

薪酬

體系，才能讓員工愉快、安心、創造性的工作呢？

［方案］

必須在全公司建立一套適應目前高速發展的企業的

薪酬

體系，完善的

薪酬

機制，AC尼爾森調查顯示，員工70%是追求穩定與發展的，10%是消極混日子的，20%是不安於現狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進，是因為感受不到發現與激勵，所以企業必須建立以多勞多得為核心的

薪酬

體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進步。所以好的

薪酬

機制確保三個實現：一個員工感受到公平，二是員工有了進步會得到精神和物質的鼓勵；三是建立一個員工渴望長期呆下去，願意呆下去。 我這裡介紹給大家的是一種我為其他企業執行多年頗為有效的“三維

薪酬

”體制，主要內容有：1。 三維定薪2。 三維定崗3。 二元考核

［內容］

第一節 薪酬結構

一：三維定薪

1。 三維結構圖

. 薪酬解析 ♦ 職位工資職位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象徵，就是隻要你在這個職位，不管，你以前是從事什麼的，都領取這個崗位對應的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統一的，一旦簽字蓋章公佈，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設崗，因人調薪。 ♦ 績效工資績效工資是體現公司多勞多得文化，激勵先進，開發人才潛能最有效的工具之一，大多企業把這一最有效的工具沒有使用好。企業裡最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業員、領班、店長、營銷部經理、拓展經理有豐厚的獎金，但對所謂的後勤部門如採購、財務、人事部門卻沒有任何獎金，經常出現總部人事經理收入還不如門店一個領班高的現象，導致整個後勤怨聲載道，自然，後勤部門不會積極支援前線部門。 績效工資一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當月銷售目標完成為考核指標進行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標超額完成後的一種獎勵。

♦忠誠工資大多企業沒有這一種工資，少數企業設定有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這50就忠誠起來。對基層員工，每年年底要專門發放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長/總經理親自撰寫的留言，是對員工風險精神的一種感謝。對中高層幹部，要採用持股機制，否則，越是有才能的人越留不住。

二：三維定崗

要做好一個崗位工資，必須對崗位做精準的定位，我這裡介紹我多年採用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個係數，才能確定其在空間的位置及其崗位係數：♦職位係數；♦職能係數；♦職級係數

職位係數就是每個人職位的級別，比如：總經理：1級；副總經理：2級；部門經理：3級；部門副經理：4級；經理：5級；主管6級；專員：7級；司機：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業會分級高達20級；

2. 職能係數

在一個企業，同樣是副總，有常務副總、營銷副總、採購副總、質量副總等，一般，常務副總工資都比採購副總高，做銷售的比管質量的的經理的工資高，這個現象說明，在任何一個企業都有一個潛規則，那就是對不同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的級別，比如經營崗：1級；運營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財務崗4級，等等，這個職能定級與企業的戰略及發展階段關係非常密切，比如，高速成長的中小企業，營銷級一般定位為1級，而大型的穩定的企業，財務則定位級別很高；

3. 職級係數

同一個崗位員工的能力、經驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠的員工拿相同的工資。我們對同一崗位進行了劃分，有的企業定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高階，都一樣

這樣，每個人定位必須要3個係數說明：職位係數、職能係數、職級係數，三個資料就完全對人做了個清晰的空間定位。

4. 崗位工資係數結構圖

根據以上三個資料，制定

薪酬

標準對照表：

［前言］

薪酬

體系是企業最基本的人力資源行為，一般企業都是比較完善了，不過對於大多數成長中的中小型醫藥

連鎖

，

薪酬

體系始終還是企業的一塊痼疾，問題不是建立

薪酬

體系困難，而是企業業已形成的

薪酬

結構無法打破，尤其是家族企業，一套新的

薪酬

體系推行時面臨的最大難題就是對現有的業已成型生效多年的不符合新的

薪酬

體系的

薪酬

如何調整，全部加高，企業成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價錢請了諮詢公司做

薪酬

體系設計，但最後都是執行了一半甚至一半都沒執行到位。 基於筆者多年為企業

薪酬

體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內中小型醫藥

連鎖

企業的

薪酬

設計與執行粗談一些心得，供業內朋友共享。為儘可能接近實際，並確保所閱之人理解並有所獲益甚或得以運用，本文透過案例、解析、方案三個章節來詳陳。

［案例］

××醫藥

連鎖

是廣東東莞的一家

連鎖藥店

，2010年由一家單店起家，202年發展到20多家，2015年發展到38家，全年營業額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業遇到的最大的難題是： 1。 人才流動障礙：由於各個門店的工資、獎金、不一致，導致人才沒法在公司裡流動，比如很多門店的領班寧願到大店、老店當領班，也不願到新店去當店長；很多店長寧願長期呆在一個店當店長，也不願提升到總部營銷部當助理，原因只有一個，因為新職位的工資不如老職位高。2。

薪酬

變動困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時候長，給誰長，長多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等於沒長；給優秀的員工長了，不優秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；3。 員工移動頻繁：一個新員工進入公司，從培訓到輔導，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。4。 員工缺乏熱情：老一代人都是我幹了什麼你給我什麼，現在年輕人是你給了我什麼我再幹什麼，做企業真的很艱難。

究竟建立怎樣的一個

薪酬

體系，才能讓員工愉快、安心、創造性的工作呢？

［方案］

必須在全公司建立一套適應目前高速發展的企業的

薪酬

體系，完善的

薪酬

機制，AC尼爾森調查顯示，員工70%是追求穩定與發展的，10%是消極混日子的，20%是不安於現狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進，是因為感受不到發現與激勵，所以企業必須建立以多勞多得為核心的

薪酬

體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進步。所以好的

薪酬

機制確保三個實現：一個員工感受到公平，二是員工有了進步會得到精神和物質的鼓勵；三是建立一個員工渴望長期呆下去，願意呆下去。 我這裡介紹給大家的是一種我為其他企業執行多年頗為有效的“三維

薪酬

”體制，主要內容有：1。 三維定薪2。 三維定崗3。 二元考核

［內容］

第一節 薪酬結構

一：三維定薪

1。 三維結構圖

2. 薪酬解析 ♦ 職位工資職位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象徵，就是隻要你在這個職位，不管，你以前是從事什麼的，都領取這個崗位對應的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統一的，一旦簽字蓋章公佈，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設崗，因人調薪。 ♦ 績效工資績效工資是體現公司多勞多得文化，激勵先進，開發人才潛能最有效的工具之一，大多企業把這一最有效的工具沒有使用好。企業裡最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業員、領班、店長、營銷部經理、拓展經理有豐厚的獎金，但對所謂的後勤部門如採購、財務、人事部門卻沒有任何獎金，經常出現總部人事經理收入還不如門店一個領班高的現象，導致整個後勤怨聲載道，自然，後勤部門不會積極支援前線部門。 績效工資一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當月銷售目標完成為考核指標進行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標超額完成後的一種獎勵。

♦忠誠工資大多企業沒有這一種工資，少數企業設定有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這50就忠誠起來。對基層員工，每年年底要專門發放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長/總經理親自撰寫的留言，是對員工風險精神的一種感謝。對中高層幹部，要採用持股機制，否則，越是有才能的人越留不住。

二：三維定崗

要做好一個崗位工資，必須對崗位做精準的定位，我這裡介紹我多年採用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個係數，才能確定其在空間的位置及其崗位係數：♦職位係數；♦職能係數；♦職級係數

1. 職位係數就是每個人職位的級別，比如：總經理：1級；副總經理：2級；部門經理：3級；部門副經理：4級；經理：5級；主管6級；專員：7級；司機：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業會分級高達20級；

2. 職能係數

在一個企業，同樣是副總，有常務副總、營銷副總、採購副總、質量副總等，一般，常務副總工資都比採購副總高，做銷售的比管質量的的經理的工資高，這個現象說明，在任何一個企業都有一個潛規則，那就是對不同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的級別，比如經營崗：1級；運營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財務崗4級，等等，這個職能定級與企業的戰略及發展階段關係非常密切，比如，高速成長的中小企業，營銷級一般定位為1級，而大型的穩定的企業，財務則定位級別很高；

3. 職級係數

同一個崗位員工的能力、經驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠的員工拿相同的工資。我們對同一崗位進行了劃分，有的企業定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高階，都一樣

這樣，每個人定位必須要3個係數說明：職位係數、職能係數、職級係數，三個資料就完全對人做了個清晰的空間定位。

4. 崗位工資係數結構圖

根據以上三個資料，制定

薪酬

標準對照表：

職能係數

經營類

營銷類

培訓類

……

行政類

職位

職位係數

職級係數

1

2

3

……

6

……

……

……

經理

5

A

7500

6000

4500

B

7000

5500

4000

C

6500

5000

3500

主管

6

A

6000

4500

3000

2500

B

5500

4000

2500

2000

C

5000

2000

1500

……

……

5. 職位補貼 職位補貼企業可以根據自己的實際情況定標準，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學歷的一種肯定，會產生一種好學上進的氛圍，儘管高學歷、低能力、低貢獻的事到處都有，但不能因噎廢食。職位補貼主要有以下幾個方面a) 學位補貼：為了引進更好的人才，對學歷不同的要給予不同的補貼，b) 專業補貼：為了鼓勵員工自學考試，對獲得各種證書的也給予一定的補貼。c) 兼職補貼：對於中小企業，一般都採用一人多崗，所以對於兼職的人要給予一定的補貼，不要總是認為兼職是給予員工的鍛鍊，否則，崗位功能得不到最好的發揮。d) 職稱補貼：藥店經常有職業藥師、藥師等都要給予一定的補貼。

第二節 二元績效

中小企業常見的問題是，為了促進業績的提升，將與銷售有關的部門個人獎金都很高，而與此無關的卻只給基本工資，這種體制儘管大家都認為是正確的，但負面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業做顧問時，推出一種二元業績考核制度：1。 營銷部門考核量化業績2。 非營銷部門考核專案，根據專案完成的數量與質量給予獎勵（專案管理以後見專項論述）

績效獎金的發放方式一般有2種：1。 月度績效獎金：月度業績（專案）完成率×獎金係數；2。 年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎勵，分配金額也是與個人崗位係數與年度考核彙總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。

第三節 持股補貼

持股補貼是一個比較複雜的，筆者在《醫藥

連鎖

的治理建設》中專門論述過，核心要點是

連鎖藥店

為了保持企業的穩定，必須對店長及以上成員進行持股管理。

第四節 薪酬執行

其實，制定企業的

薪酬

體系並不難，很多諮詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是

薪酬

的執行，從建立制度，匯入、調整、穩定、固化，是已經很長期的過程，我這裡就將最關鍵的幾個環節詳述如下： 一：

薪酬

標準表在

薪酬

調研時，將公司全部員工的工資表調出來，盡最大可能將新的

薪酬

表與以前的重疊，保持一致，將目前與

薪酬

標準不一致的員工再列出一個清單，比如張三5800，在B級5500與A級6000之間，這個時候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調薪補貼，給其半年的時間，制定一些標準，讓他努力奮鬥，如半年後作到這些，定薪為6000，如達不到，就定薪為5500。 二：定薪與調薪 一般每1年升1次薪水，做一個職級資格認證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的專案業績作成業績評價表，統一上報，由考核委員會評定

薪酬

，公佈，對業績好的列為年底優秀員工，參加全公司的會議，統一獎勵。

［結束］

透過以上：三維定薪、三維定崗、二元績效幾個關鍵步驟，企業的

薪酬

體系就基本建立起來了，

薪酬

一旦執行，每年都要對

薪酬

體系微調改善一次，逐年完善，日臻完，美。