陳春花：成為服務型企業是價值增值的必然選擇

導讀：

體驗經濟時代，服務本身成為關鍵性的增值部分。企業的利潤、增長都將和服務直接相關。現在所有的企業都必須成為服務型企業。在這個轉型過程中，員工、高管、企業都需要做什麼？或許在本文中，你能找到答案。

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培養員工的服務心態四個基本條件和一個核心條件

在上週的文章「看清服務的本質」中，我講到了好的服務，就是要啟用員工，給顧客製造意外驚喜。員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。讓員工具有服務心態，需要具備以下幾個條件：

第一，安全感。

要讓員工有安全感，要給員工安居樂業的基本條件，如果員工對他自己的崗位、自己的工作都沒有安全感，他就不會做服務。

第二，為員工服務。

公司一定要給員工提供過服務或者員工感受過服務，這很重要，因為他一定知道這個服務是什麼感覺，公司要能讓員工感受到。就像海底撈讓員工做服務時，它的員工同時是被服務的，比如它的員工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保潔，這可能是我們看不到的，很多企業沒做它反而做了這件事。它的員工就會知道被別人服務是什麼滋味。

第三，熱愛公司。

如果要讓員工去做服務和創造驚喜，一定要他熱愛公司，類似於文化，員工如果不熱愛公司是不可能為顧客服務的。

第四，值得信賴的上司。

做服務是很容易做錯的，如果員工沒有一個值得信賴的上司幫他承擔這些責任他是不敢做的。

這四個是基本條件。

如果想讓員工能夠真正提供服務，一線員工要有資源和得到授權，這是核心條件。

舉個例子，有一次冬天早晨四點，我在海景花園酒店送客人，因為時間非常早所以就把車停在酒店了，客人一起來就可以送他去機場。但是當天實在太冷，汽車無法啟動，保安就說，我們的車隊長最擅長處理這個事，但當時是凌晨四點半，我就問他誰能找到車隊長，他說他能找到。他打個電話，車隊長一會兒就來了，車啟動了，我們的客人走了。

客人走後，我就問車隊長：大冬天四點多被別人叫出來，你有什麼想法？

他說：沒什麼想法，電話鈴響了就來。

我說：任何工作人員打電話給你，你都來？

他說：我們規定就是離顧客最近的那個人權利最大，那天早晨保安權力最大，所以他打電話我就要來。

我們會看到一定要給員工這樣的資源和授權，否則他是沒辦法做服務的。我們很多一線員工之所以服務做不好其實就是沒給資源和授權。

如果我們能夠給予一線員工資源的使用權，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也就是服務的基本要求。

給一線員工授權，可以給他的資源比例到底有多大？一般來說是兩倍於他的工資。因為兩倍於他的工資，即使出了問題他也能擔得起，公司也能擔得起，這對誰都不會有太大的傷害。

如果大家是以服務業為主的公司，就要認真瞭解這四個基本條件和一個核心條件。

2

服務行業應該讓員工快樂工作

我曾經去過一家企業，這家企業在中國做主題公園非常好。他們和我說，他們的主題公園在盈利能力、品牌影響力等方面都非常好，甚至在國際上也有很大知名度，所以他們說在品牌上來講他們和迪士尼樂園很接近。

我當時就說了一條，也許你們在聚焦做主題公園，而且在品牌、國際化，所有東西上都做得很好，但有一點你們和迪士尼不一樣，就是你的員工。你的員工工作起來充滿痛苦，迪士尼樂園的員工工作起來充滿快樂，這是你們兩個品牌最大的差異，而且因為這一點，你和它不在一個層次上。他後來琢磨了半天，回來和我說好像你說的有道理。

像娛樂產業、餐飲、教育、培訓都是服務行業，都以服務來創造價值，

核心的要求就是員工能夠提供服務

。要讓員工能夠服務，整個企業的價值觀就要有一條，就是讓員工能快樂工作。就像前面說的那家主題公園企業和迪士尼樂園之間最大的差異不在於資本，不在於未來要做的事，不在於盈利，最大的差異是兩個企業之間員工的快樂程度。

迪士尼的企業價值觀裡要求，員工的崗位要讓工作變得快樂。他們如何招聘？比如在招馬路清潔人員時，來應聘的人很多，第一來應聘的人說，他專業掃馬路已經十年了，所以他很願意來到迪士尼，迪士尼沒有錄用他。第二個應聘的人說，我保證在掃馬路時，來到園區的客人看不到我，我保證掃的路是乾淨的，但我掃的過程客人看不到，這個水平已經很高了吧？這個人也沒被錄用。來了第三個人，他拿著他的掃把，戴上耳機，一路邊掃邊跳邊唱，就在那裡掃開了，這個人被錄用了。

迪士尼認為他的工作就是創造歡樂

。

作為服務企業，企業價值觀裡要有一條就是讓員工快樂

，大家可以檢查自己的企業價值觀裡有沒有這一條。迪士尼的價值觀裡就有這一條，它要求只要是迪士尼的工作人員就必須快樂工作，因為它對自己的產業有一個定位，它說我們不是娛樂公司，是演藝、表演公司。它把自己定位在一家演藝公司，就是因為它要給所有人創造意外的驚喜。在之前的文章「看清服務的本質」中關於服務的概念，我已經說的很明確，必須是給顧客創造意外驚喜，這是設計不出來，必須靠員工，讓員工快樂起來，給員工提供更多的幫助。

3

免費服務趕跑了你的顧客

服務最好不要免費，因為你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。

如果服務是收費的，我們對承諾就是有要求的，這是對服務很重要的一個安排。

有價值的服務來源於對客戶價值的深刻認知。用價值競爭，而不用價格競爭。

這個價值很大一塊是由服務做的，如果能把服務的價值做出來，就不需要用價格做競爭了。從這個概念上來講，我們為服務定價非常重要，是否收費可以再說，但一定要定價，不收費時顧客能知道，這時服務的價值就被確定下來了。

顧客願意付錢是最可靠的訊號。

專注贏利可以使我們隨時知道自己有沒有偏離航道。

4

體驗經濟時代，

所有企業都要成為服務型企業

這張圖反映了服務和利潤的關係，它清楚地告訴我們，為什麼要成為服務型企業。

今天，所有的企業都要成為服務型企業。

因為現在整個經濟是體驗經濟。

新希望六和的方法就是把大量銷售人員轉型為技術服務專家，再從外部再招技術服務專家進來，三年的時間建了1000人的技術服務隊伍。當我們的銷售人員再去見養殖戶時，他不再是銷售人員，他絕對不講飼料，他開始和農戶講養殖、講市場、講防疫、講食品安全。我們就把整個銷售的語境和話術全改了，反而擴大了使用者，任務就完成了。這就是

體驗經濟時代，服務本身成為關鍵性的增值部分。

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讓一線員工具有創造力

能夠調動資源

我們談服務，最重要的核心是讓一線員工具有創造力。

讓每個員工能夠創造性地服務，使服務融入創意、喜悅和用心。

很多做服務的人，都把服務和員工分開來講，但今天已經很明確，只要談服務一定是和一線員工相關的。

要讓一線員工能夠調動資源。

請大家也一起思考，我們給一線員工的幫助夠不夠？可以從這五個條件入手：

1。工作是否有安全感？

2。我們有沒有給員工授權？

3。員工喜不喜歡這家公司？

4。員工有沒有得到主管的大力支援？

5。能否讓員工覺得在崗位上很自豪、很有價值？

這是評價我們有沒有給一線員工支援的主要部分。如果這些問題不解決，談服務就是個空話。

6

管理人員要貼近市場

有幾件最重要的事大家需要做：

第一，

管理人員要貼近市場

。我比較擔心企業有一定規模之後遠離市場。之前我幫助調整一家企業，他們和我說了很多不賺錢的理由，大的行業被衝擊，行業沒有機會，原有商業模式全部被淘汰等。我說我們不看外部環境，看看財務數字。結果他們開啟財務資料，其中有的商品庫齡時間超過了15年，一個公司有一個商品在庫房放了15年，然後他們認為市場環境不好，行情衝擊太大，網際網路對實體經濟打擊太大，這很難讓人相信。現在講經營，必須回到市場，不要看外部的東西。

第二，

審視自己，你沒有對手，問題一定在於自己

。就像那家企業，自己的產品從來不討論，就認為虛擬經濟對實體經濟衝擊，其實不存在誰能衝擊誰，肯定是自己沒做好。他們每年積壓大量的庫存，不等於什麼都沒做嗎？這種努力是沒有任何意義的。

之所以造成這樣的情況，就是高管，特別是管理層沒有貼近市場。公司最近做了一個動作，所有管理人員都要下到市場，從下市場那天開始做到年底，看他為這個前端市場貢獻了多少，然後再來談明年他可不可以勝任這個管理崗位。

我們講服務、講顧客一定要回到市場，如果不回到市場就沒辦法把能力嫁接到一線員工

，整個組織能力都還在後臺。在管理中一個比較大的浪費，就是整個組織的資源和能力都和一線沒有關係。組織能力的檢驗需要放在一線，這需要我們關注。

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結束語

我每次和同事談服務時，就轉下面這段話：我們和員工的關係，和一線的關係，一線和顧客的關係，不是我們為人家做了什麼事情，而是這樣一個對方施惠於我們的關係。只有這樣才能真正理解服務到底是做什麼。

他並不依賴著我們

而我們卻依靠著他

他並沒有打斷我們的工作

他正是我們工作的目的

他並非我們業務的局外人

他是我們業務工作的一部分

我們為他服務並沒有恩澤於他

他為我們提供服務的機會

卻是在施惠於我們

——默罕穆德。甘地

那個「他」就是顧客，如果在組織內部，那個「他」就是一線員工。

（全文完）