塑造文化的最大挑戰在於觸動“隱性的基本假設”

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID：COO-STRATEGY），作者：翁卓諝。

什麼是“隱性的基本假設”？

拋開抽象的定義，先來幾組對比品味品味：

對人性的基本假設：人都是有惰性的 vs。 人都是有上進心的

對自我的基本假設：我是天生的強者，我能做到別人做不到的事 vs。 我不夠強大，別人能做到的我不一定可以

對關係的基本假設：在職場中，人與人之間關係的基礎是交易 vs。 在職場中，人與人之間關係的基礎是尊重

對顏值的基本假設：紅顏是禍水 vs。 顏值即正義

這個清單可以一直列下去……

這些基本假設，無時無刻不在影響著個體的決策和行為。如果持有這些基本假設的個體，沒有意識到自己被這些基本假設所影響，那麼，這些假設就變成了“隱性的基本假設”，它們以一種渾然不覺、理所應當、不假思索、根深蒂固的方式存在著。

如果有人的基本假設是“在職場中，人與人之間關係的基礎是交易”，對他來說，往往人才就是技能包。在有需要的時候可以購買，當然，如果不需要了，也好聚好散，給足補償金結束交易，乾淨利索。

反之，如果有人把“在職場中，人與人之間關係的基礎是尊重”作為基本假設，對他來說，員工都是獨立的個人。在日常的管理中，要視人為人。要傾聽員工需求，提供發展的空間，如果員工跟不上公司發展節奏，也往往不會即刻辭退，先給反饋輔導，再給機會讓員工再次證明自己，實在朽木不可雕才會結束僱傭關係。

對顏值的基本假設，我真的遇到過不同喜好的老闆和高管。有的特別偏好長相著裝樸實的，長得太出挑的堅決不要；有的老闆招聘的一條重要標準就是要長得好看，對自我的身材和顏值要有管理；有的老闆還喜歡看面相，面有兇相或面帶苦相的不要。這些玄妙的喜好和決策，不是由公司招聘標準和價值觀決定的，而是由他們的隱性基本假設驅動的。

尤其值得注意的是，一個群體中領袖人物的基本假設，往往會影響整個群體的基本假設。領袖人物透過日常行為、決策、重複性言論等方式慢慢影響其他人的行為模式，從而逐漸形成組織內的共同行為模式及無意識基本假設。

如果一個創始人對自我的基本假設是：我是天生的強者，我能做到別人做不到的事。那麼，在業務戰略選擇上，團隊可能會更激進和冒險，敢於設立高目標，探索新方向。高管團隊欣賞和鼓勵的團隊文化也往往是不斷突破創新、挑戰不可能。企業願景往往是成為行業領航者或開創者，企業有可能快速成長，成為行業黑馬。同時，也有可能高估了自身或者組織能力，低估了業務的難度或者競爭對手的實力，讓企業陷入危險境地。

如果一個創始人對自我的基本假設偏保守謙卑，他所採取的業務戰略往往會更偏向弱者體系， 對安全感的追求高於對收益的渴望。業務策略往往是規避主戰場的強者，選擇在一個細分領域穩紮穩打，先把主營業務護城河打紮實，再尋求逐步擴充套件其他業務的機會。高管團隊欣賞和鼓勵的團隊文化往往是踏實做事、自省協作。企業願景更追求創造獨特價值，而不是一味追求強大，容易成為小而美或者小富即安的團隊。

當然，基本假設和行為模式之間的關係也不是線性的因果關係。人們行為背後的驅動因素可能是多元的，內外因結合的，但往往基本假設是最底層的驅動力。

就如“企業文化之父”埃德加·沙因的文化三層次理論所示，組織中隱性的基本假設才是文化的根基。

因此，基本假設是企業文化的“隱形推手”，不觸動“基本假設”的文化建設，就如同隔靴搔癢，容易流於表面和形式。

如何改變這些隱性的基本假設？

基本假設和心智模式的形成過程是複雜而漫長的，往往和成長環境、工作生活經歷等密切相關，是透過不斷的內在啟發和外在學習，在實踐中逐漸建立、修正或強化的。

要打破或重塑固有的基本假設或心智模式，並不容易。

可能需要一次重大挫折，透過現實的鐵錘，打破他的內在系統和基本假設。但這種學習模式太痛苦了，而且風險很大。

彼得·聖吉的《第五項修煉》，有關於心智模式修煉的章節，心智模式和基本假設是非常相似的概念，心智模式的背後也是一個個基本假設。

關於基本假設/心智模式修煉的方法有很多，最核心的是兩種途徑，一是對自我的反思；二是團隊的深度匯談。

方法一，自我反思。反思是探尋基本假設、修煉心智模式的精髓。

曾子曰：吾日三省吾身。華為的價值觀裡很核心的一條是“批評和自我批評”，甚至用紅藍軍機制來帶動集體反思和檢視重大決策背後的依據和假設。

反思往往是痛苦的。但如果能做一個好奇的偵探，把自己從慣性思維和行為中抽離開來，以第三方的視角和自我對話，反思探尋一下自己日常言行、判斷背後的基本假設，也是一件很有意思的事情。

反思的一個基本技能是，透過比照我們所說和我們所做之間的差距來提高意識水平。比如，我們在公司裡一直倡導信任和尊重員工，但實際上我們會嚴密監控員工上班時間看影片網站或購物網站的時長，專案立項、費用報銷等都需要經過層層審批，那我們所說和我們所做的之間就很分裂。我們表面上宣揚“人是值得信任的”，但實際上的基本假設是“人是不值得信任的”。

此時，我們可以考慮是否需要把“尊重信任”從企業核心價值觀中去除，並且遵從本心把“高效執行”放入企業核心價值觀，這樣起碼能吸引到真正價值觀一致的人才，管理者更加能說到做到，員工更為身心合一。

或者，核心團隊需要思考，是否需要著力改變團隊的基本假設，修正公司的政策和管理方式，朝著“尊重信任”的方向調整？

方法二，團隊深度匯談，最好是有第三方護場的深度匯談。

很多團隊善於爭論，但不善於深度匯談。因為大家都習慣了從自己的視角輸出觀點，試圖說服別人。

而一場深度匯談，首先要懸掛自己的假設，保持開放心態並聆聽反饋，所有參與的人要把其他人看作“有不同觀點的同事”，平等相待。在團隊深度匯談能力還不足的時候，為了防止團隊回到慣性模式或者團隊中的一兩朵“霸王花”控場，最好有一位引導師護場，確保場域的開放性和生成性。

在首席組織官的真高管特訓營裡，我們引導師會帶著參與的團隊一起進行深度匯談的練習，找到匯談過程中“主張自我觀點”與“探尋他人觀點”之間的平衡。一場好的深度匯談，會觸及心智模式/基本假設，讓會議變成一種特別有收穫感的享受。

有一次，我帶領一個幾千人規模公司的高管團隊透過共創團隊章程的形式來進行深度匯談。這個團隊是一個行動導向特別強的團隊，在討論高管團隊未來兩年的核心目標和任務時，十幾位高管很快達成了共識。但在討論團隊規範原則的時候，卻出現了很大的分歧。有人提出，高管團隊的第一原則應該是“團結”。但什麼是團結，什麼樣的行為是團結的表現？團隊內的兩位高管各執一詞，據理力爭。

有一位高管提出：如果團隊內有兩位高管就某一問題互相之間不能達成一致，需要提交到一號位或者二號位做裁決的，就體現出這兩位高管不夠團結。另一位高管認為，這種情況可能時不時會碰到，不一樣的立場和觀點需要更高層的拍板決策。

兩位高管分別舉出了不同的場景和現實案例來佐證自己的觀點，爭論得面紅耳赤。慢慢的，團隊裡有人支援這位高管，有人支援另一位高管，也有人沉默不語陷入沉思。

作為引導師，我會在關鍵的時刻介入干預。首先，我讓兩位高管先冷靜下來，自我思考一兩分鐘，把自己的觀點語言再組織下，寫在便籤紙上，再心平氣和地表達一次。在聽取別人觀點的時候，先放下自己的觀點，嘗試真正聆聽和理解對方的觀點，聽取對方的反饋。

後來，兩個人很快就意識到，他們的觀點沒有對立，只是基本假設的出發點不同，一位對團結的理解和假設是：個人利益要服從集體共同目標，在集體利益面前不要有本位主義思想，要學會妥協；另一位想表達的是每個人都有表達自己觀點的權力，團隊需要充分討論後達成共識，而不是追求表面一團和氣。

於是，團隊又進行了一輪深入的討論，將團隊規範第一條定義為：團結（充分討論後的共識+以共同目標為基礎的妥協）。經過這一個小時的觀點碰撞和深度匯談，團隊為共同找到如此深刻又貼切的原則而鼓掌，因為這是符合他們基本假設又有實際工作指導意義的原則。

總結

文化建設不是喊口號、貼標語，也不是一號位的一廂情願搖旗吶喊。文化建設需要滲透到組織管理、日常工作的方方面面，更需要刻意抽離出慣性和約定俗成，反思和探尋現象背後的理念，理念背後的假設。

光總是從裂縫處照進來。特別是當有觀點衝突、環境變化或者遭受挫折的時候，就是真正審視組織的基本假設和底層邏輯的時候。“應是”和“實是”有什麼差距？我們所說的和我們所做的，有什麼不同？這個時候的深刻反思和深度匯談，可以將組織中關鍵個人或者集體的基本假設浮出水面，供大家參考審視。

觸及到“隱性基本假設”的探尋和討論，才是塑造文化核心的關鍵時刻。打破還是加強，重構還是延續？深度反思和匯談之後的選擇才能真正打動人心，更好地驅動組織改變慣性、除錯策略、提升行動效率。