華普阿米巴:剖析一個企業匯入阿米巴經營失敗的案例

和英阿米巴是幹什麼的

某製造有限公司是一家成立於1997年的民營企業，董事長王先生是創業者。該公司專業從事小五金生產製造，員工有1500多人，生產裝置相對比較落後，廠房自建，產品以內銷為主。自從2013年以來公司訂單一年比一年少，內部經營管理水平較差，工作效率低，浪費大，員工工作積極性不高，公司內部山頭主義嚴重。在這樣的情況下，王董事長不得不思考企業出路的問題，如果長期這樣下去企業倒閉是遲早的事情，所以經過再三考慮，他決定聘請管理顧問公司協助企業推行阿米巴經營。

1。 與顧問公司的合作過程

怎樣才能找到一家真正具有實操經驗的管理顧問公司成了王董事長頭痛的事情，他帶著公司幾個高層管理人員分別聽了三家管理顧問公司的課程，經過企業高層協商，最後一致決定聘請據說具有豐富阿米巴實操經驗的一家公司，在此我們稱它為A公司。就這樣A公司開始了他們的輔導工作。

A公司展開工作。合同上註明一個月老師來企業兩次，每次兩位老師每次待1~2天。

第一次A公司來了4個人，兩位老師，另外兩位據說是老師助理。他們召集企業中高層管理人員在酒店開了一個專案啟動大會，講了一天的課。

第二天開始對企業進行診斷，為期兩天，兩個人4個工作日。最後他們向企業提交了一份診斷報告書，主要內容如下：

1）員工工作時間紀律散漫，對企業沒有歸屬感。

2）各部門崗位職責不明確。

3）供應商材料供應不及時，質量也得不到保證，經常嚴重影響生產交貨期。

4）各部門山頭主義比較嚴重，部門間配合不好。

5）新人職的管理人員很難生存。

6）生產製造過程中的浪費比較大。

7）車間物料堆放比較多，誰都不去關心成本問題。

8）發生質量異常推諉責任現象比較嚴重。

9）裝置維護工作做得不好，使得產品生產精度不高。

10）倉庫呆料多，分不清是誰的責任。

11）員工工作效率低，沒有工作積極性。

12）質量異常比較多，且同樣的錯誤重複犯。

13）開會的時候經常吵架。

王董事長接過這份診斷報告書看完之後覺得分析得非常有道理，上面所列的問題的確也是企業真實存在的問題，如果能透過推行阿米巴經營得到改善就太好了。

診斷報告出來了，接下來的工作是怎樣導人稻盛和夫的經營哲學以及阿米巴經營模式。管理顧問公司經過協商制訂了一份阿米巴經營推行計劃表。

阿米巴經營輔導推行計劃表主要內容如下。

輔導專案：佛山某製造有限公司阿米巴經營模式推行計劃表。

輔導公司：某管理顧問有限公司

輔導組長：張老師。

組員：顧問公司視具體情況決定。

輔導時間：1年（每月上門兩次，每次不少於兩個老師，每次在企業工作2~3天）。

一年時間共講授或執行36堂課，每堂課講授或執行1天時間，每個月主講或執行2~5個專案不等。講授或執行內容依次如下：主講稻盛和夫的經營哲學；主講稻盛和夫的經營實學，培訓物件為中高層管理人員及其他相關人員，如董事長、總經理；商討企業戰略管理經營計劃及組織結構的合理性；商討企業戰略管理經營計劃及組織結構的合理性，同時擬定新的組織結構；阿米巴經營組織的特徵及運作方式（量化分權與SBU） ； 阿米巴經營組織量化

分權的理念講解；制訂年度經營計劃；劃分阿米巴單位；量化分權內部推行；內部定價前期重點講解；內部定價（連續兩天）；重複培訓稻盛和夫經營哲學；到各阿米巴單位走訪；模擬內部核算（連續兩天）；內部交易（連續兩天）；考核激勵；績效評估與獎罰；經營總經會議；制定糾正與預防措施；制定新的經營目標；制定新的經營目標，與管理人員互動；針對個別部門培訓稻盛和夫經營哲學；走訪各個阿米巴，晚上參加公司聚餐，同時與員工互動；視具體情況決定當天輔導內容（連續兩天）；參與企業3月份經營總結會議，同時總結經驗提出改進建議；視具體情況決定當天輔導內容；運轉結算管理PDCA迴圈（連續兩天）；視具體情況決定當天輔導內容（連續兩天）；參與5月份月度經營總結會議，對輔導專案進行總結；對輔導阿米巴經營專案進行最終效果評估，專案終結。

這就是整個阿米巴推行時間計劃表，他們也幾乎按照這個計劃實施輔導專案

現在我們來分析這家管理顧問公司的綜合輔導能力（輔導前沒有進行驗證，所有資訊完全來源於管理顧問公司自己介紹）。這家管理顧問公司成立於2006年，國內阿米巴落地輔導先行者。老闆A先生據他自己介紹以及該公司網頁介紹，大致情況是：A先生有著豐富的阿米巴經營實戰經驗，且在日本某企業任職高管， 在國內大企業任職過總經理職務，是國內阿巴落地輔導的行者，且已經成功輔導了眾多企業推行阿米巴經營模式。看介紹，感覺真的很不錯。

據他們自己介紹，顧問老師B先生，曾任國內某公司副總經理，有多年企業經營管理經驗，阿米巴經營模式落地輔導權威專家，成功輔導過國內多家知名大型企業。像這樣的老師據說還有很多，不做一 一介紹。

王董事長後來告訴我說，主要負責輔導他們公司的那位張老師在講稻盛和夫經營哲學時就總感覺理論太多，沒有結合實際工作中的案例加以分析，剖析，只是一味地按照書上的內容講。其實這些理念大家都懂，只是不能真正注人他們的內心深處，不能注人他們的靈魂。同時也感覺這位老師講課時表演的成分比較多，很會搞氛圍。但是實際教給大家解決工作問題的有效方法比較少。

在劃分阿米巴時，主要劃分的是生產部門以及市場部，各個車間都被劃分為一個獨立的阿米巴經營單位。只劃分到各個大的車間，車間內部沒有細分小的阿米巴，據說是因為時機不成熟，目前不劃分小的阿米巴組織。

在內部定價時他們沒有參考外部市場價，只是根據自己核算出來的成本價進行內部定價，而且老闆也不同意把產品利潤公開、那麼核算單位時間附加價值資料就不會準確，也得不到企業想要得到的結果。

在內部交易過程中，由於交易雙方的態度不嚴謹導致資料錯誤較多。

當產品質量出現問題時，各個阿米巴單位仍然互相推卸責任，獨立經營只是一句空話。各個阿米巴巴長思想不成熟，完全沒有具備獨立經營的意識，這是失敗的根源，各項推行阿米巴的工作只是一種表面現象，沒有從本質上解決問題。

資料統計速度太慢，不但慢而且不準確。這個問題責任在資料統計部門，推行阿米巴經營如果沒有一個強大的資料核算部門根本不可能成功，擁有一個強大的資料核算部門是推行阿米巴經營成功的重要保證。據說王董事長不太願意聘請太多的統計人員，同時也沒有對現有的統計人員進行有效的培訓統計人員的工作積極性沒有調動起來。

在推行的過程中沒有把握好度的問題，基礎工作做得不紮實，管理人員及員工對稻盛和夫經營哲學理解不夠，沒有從內心接受這一經營理念。

統計人員同各阿米巴生產單位打成一片，沒有工作的獨立性，在一定程度上受阿米巴巴長的影響，在錄入資料方面不能做到真正嚴格把關，這是經營管理部門的失職。

輔導老師在輔導過程中起不到真正的指導作用，更多的是理論方面的要求，在具體實操方面經驗不夠，把控力度不強，當企業真正發生管理難題時給不出一個有效的解決方案。

各個阿米巴巴長沒有擬訂本單位的經營計劃，沒有像企業經營者那樣去計劃本阿米巴的經營目標，仍然像以前一樣按照公司所下的訂單生產，沒有自主地去思考企業經營問題，沒有考慮是否可以在現有的基礎上接更多的訂單，從而提升本阿米巴的產值，也沒有像一個企業經營者那樣去思考降低經營成本。

每個月的經營總結會議成了吵架大會，成了批評會議，各個阿米巴之間的關係相比以前反而越來越差，在大會上互相推卸責任，互相指責對方，有的甚至口出粗言，就差沒有打起來了。沒有推行阿米巴經營以前，各部門雖然配合也存在一些問題，但是公司沒有把大家集中起來追究管理責任，所以也相安無事，矛盾沒有爆發出來。推行阿米巴經營模式以後，每個月的經營總結會議，因為會議主持者沒有把控好，也因為管理顧問公司實際操作經驗不夠，把阿米巴經營搞成了績效考核。

採購部仍然像以前一樣，採購回來的原材料經常有質量問題，加工供應商不能及時提供產品，更嚴重的是採購部好像經常幫供應商說話，明明是供應商的問題，仍然把責任歸屬企業內部。這樣的現象仍舊時有發生。

受推行時間限制，明明企業管理人員及員工大部分仍然沒有接受稻盛和夫的經營哲學理念，思想不統一，對阿米巴經營管理模式存在嚴重的不信任，在經營理念基礎如此薄弱的情況下，仍然進行阿米巴獨立核算強行推行阿米巴經營。

當發現問題時，阿米巴領導沒有及時做出有效改善措施，經驗總結工作沒有做到位， PDCA迴圈運作管理機制失效。

為什麼會發生這樣的現象呢？後來王董事長回憶說，事後他一直在思考為什麼專案會失敗，失敗的主要原因是什麼，他當時是下了非常大的決心做阿米巴經營專案的，對管理顧問公司的支援力度也非常大，為什麼這麼大的力度做這個專案最終仍然是失敗呢？是企業自身的問題還是管理顧問公司的問題？還是阿米巴經營模式真的不適合中國民營企業？

2。失敗的原因分析

王董事長的公司推行阿米巴經營專案失敗的原因比較多，具體失敗原因分析如下。

1）管理顧問公司阿米巴落地實操經驗不夠。實施輔導的首席顧問老師個人沒有成功的企業高層工作經驗，也同樣比較缺乏阿米巴經營落地實操經驗，目前仍然處在學習階段。輔導的過程中僅憑一些理念知識以及曾經輔導其他管理體系的經驗，由於阿米巴經營與其他管理體系存在比較大的差異，所以實施起來遇到阿米巴經營專業問題就很難給出一個有效的解決方案。

2）·在推行過程中沒有把握好度，沒有靈活地根據實際推行效果來合理調整培訓時間及培訓內容。

3）推行阿米巴經營擁有強大的資料核算部門是確保推行成功的重要保證，可是企業在這方面比較欠缺。當然管理顧問公司應該就此與企業經營者進行溝通，必須說服老闆配備強大的資料核算人員，否則還不如不開展這個專案。

4）很多阿米巴巴長沒有從內心接受稻盛和夫的經營哲學，不接受阿米巴的經營理念，盲目開展阿米巴經營專案肯定會失敗。

5）培訓方法有問題，不夠靈活，並且在培訓時沒有列舉一些工作中常見的案例來啟發大家，使大家聽課時比較吃力，有時候難以理解一些哲理性比較深的經營理念。

6）推行組長個人的能力有限。經營管理水平不高，使大家從心裡有點看不起他，認為他就是一個表演性的培訓講師，不具備真正輔導一家企業的能力。這樣的培訓講師在推行理念的過程中效果必然大打折扣。

7）內部定價時沒有參考外部市場價。這樣所定出來的內部價格代表不了當時市場價格，與市場脫節是一種盲目的經營行為，必然會遭遇潛在的經營風險。

8）內部交易的資料不真實。這是阿米巴經營最不允許的地方，也是該公司推行阿米巴經營最大的敗筆。資料做假，得出來的資料肯定也是假的，既然都是假的資料，那麼核算就失去了意義，最後得出來的“單位時間附加值”也就沒有任何意義。

9）企業經營者存在一定的思想認識問題。例如配備的資料核算人員不足。既然決定推行阿米巴經營模式，花了重金聘請了管理顧問公司，反而在關鍵時刻捨不得投資多聘請幾個統計人員，這說明企業本身也有責任。

10）在前期宣導階段，企業經營者沒有著重講“滿足員工物質與精神兩方面都幸福” 這樣的承諾。員工認為企業推行阿米巴經營所帶來的收益與他們無關，所以積極性不高是在情理之中的。

11） 企業經營者與員工之間的互動太少，不能讓員工感受到企業的真誠。

12） 管理顧問公司在推行的過程中失控，抓不住解決問題的重點。

13）在公共費用攤分方面不合理，導致部分阿米巴領導心中存在不服現象，認為攤分費用不公平、不公正、不合理，心中對企業高層存在嚴重不滿，然後又把這些不滿的情緒帶到工作中，形成惡性迴圈。

14）輔導組長在月度經營總結會議上使用的方法錯誤，解決問題的方式很容易引起各阿米巴之間的爭議，不具備高層開會的經驗，更欠缺主持高層會議的經驗，最後把一個阿米巴經營總結會議搞成了批鬥大會，引起大家的共同不滿。

15）輔導組長不能及時發現推行過程中出現的問題，發現了問題又沒有及時做出有效的糾正措施，導致問題遲遲得不到解決，最後累積成了大問題。

16）輔導組長在給予業績比較優秀的阿米巴巴長表揚與激勵時方法是錯誤的，實際上演變成了一種績效考核方式，與阿米巴經營所要求的表揚與激勵不相符。理念不對，結果肯定不理想。

在這個案例中管理顧問公司存在的問題最嚴重。如果製造公司聘請的管顧問公司是一個真正有實操經驗的公司，其結果肯定完全不同。也就是說，一個企業如果想推行阿米巴經營，選擇一個好的管理顧問公司是非常重要的。管理顧問公司選對了，專案實施也就成功了一半；如果選錯了，那麼從開始就是錯的，結果肯定是給顧問老師練手了，失敗是必然的。

3。經驗總結

1）謹慎選擇管理顧問公司。當我說謹慎選擇管理顧問公司時王董事長說：“我當時也是很認真地選擇了這家管理顧問公司啊，我聽了他們的產品課，最後感覺這個公司的確不錯才與他們簽訂合同的。”我問他：“您有沒有問他有什麼成功案例？”王董事長馬上回答說：“肯定問了啊，他們說出了很多大公司的名字，我當時認為這麼大的公司都聘請他們做專案諮詢，更何況我們這樣規模一般的公司呢。”聽他這麼說我又接著問：“那麼您有沒有去考

察他們曾經成功輔導過的企業呢？是您親自去那家公司考察而不是同這個管理顧問公司的人一起去，這兩者有很大區別。因為我在這方面的經驗比較多，如果您同管理顧問公司的人員一起去，肯定看不到真實的情況，因為他們在你們還沒有去之前就已經同對方負責接待你們的相關人員取得了聯絡，他們口徑一致，您過去問也問不出什麼結果。如果拜訪的是對方企業總經理，那麼就可以得到您想要的真實資訊。十年前我們推行精益生產在選擇管理顧問

公司時，就是以這樣的方法去選擇、去判斷的，效果非常不錯。”王董事長聽我這麼一說愣了許久，因為他根本就沒有去實地考察、求證這家管理顧問公司所說的是真還是假。所有的資訊均來源於這家管理顧問公司自我介紹，顧問公司口中所謂的成功案例也沒有去考證過，就這樣草率地與他們簽訂了合作合同。這是失敗最重要的原因。

2）管理顧問公司的老闆如果是公司的首席顧問，那麼這個首席顧問曾經的從業背景非常重要。如果他曾經在企業只從事過中層管理崗位，他輔導其它的管理體系可能沒有問題，但是如果讓他輔導阿米巴經營就比較困難了，甚至根本不具備這方面的能力。因為阿米巴經營是總經理工程，也可以說是代理輔導公司總經理工作。試想，一個根本沒有總經理工作經驗的人怎麼可能去輔導一家企業的總經理工作呢？所以我們在選擇管理顧問公司時要特別小心。為什麼企業招聘一箇中層管理人員都要進行詳細的背景調查，反而聘請管理顧問公司不進行背景調查呢？這應該比招聘管理人員更加重要啊。所以我建議，如果一個企業想聘請管理顧問公司，一定要對其進行詳細的背景查，把前期準備工作做足，以後就少了很多不必要的麻煩。

3）首席輔導老師必須有成功經營企業的經驗，否則不可能有能力輔導企業的阿米巴經營模式。

選擇一家管理顧問公司的正確與否決定了這個輔導專案的成功與否。對選擇管理顧問公司所輔導的成功案例，企業經營者必須親自去考證；對主要負責的輔導老師也要對他曾經未擔任諮詢老師之前的從業背景進行調查，只有這樣才可以客觀地對輔導老師及管理顧問公司進行正確的評價，同時也是對企業的未來負責。

當年日航重建選擇總指揮的人選時也一樣非常謹慎，有成功經營大型企業的經驗是首要條件。當時尋找重建日航公司總指揮的人選主要是以下三條：

①有經營大型企業的成功經驗；②在國內外有很高知名度，且有創業經驗；

③非運輸業的經營者。

從這三個條件就可以看出成功經營企業經驗的重要性，只有理論知識而沒有實際經驗是遠遠不夠的。必須具備豐富的、成功的經營企業的實操經驗才能從事顧問老師這個職業。所以選擇拯救日航人選時把這一條作為最重要的條件提了出來。當時全世界有很多知名的管理諮詢公司想接下這張巨大的諮詢訂單，結果因為達不到第一個條件全都被否決。事實證明，選擇稻盛和夫先生是多麼正確的決定。