雙匯，肉業帝國的隱憂：中國最大殺豬企業遭遇“千億煩惱”

雙匯在過去30多年中，因為強力人物的掌舵，在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現在，外部需求不振，轉型迫在眉睫，交接班問題也提上日程，傳奇雙匯雖無近憂，卻有遠慮。

文 ✎ 思遠 李鑫

編輯 ✎ 劉肖迎

論殺豬，在中國沒人能超過萬隆。

今年78歲的萬隆從河南漯河一家虧損肉聯廠起步，此後，帶領雙匯一路攻城略地，將總資產不足500萬元的小廠，打造成為市值逼近千億、規模全球第一的“肉業帝國”。

一直高速增長的雙匯，近兩年出現降速跡象。

2014年，其歸母淨利潤增速從上一年的33%突降到4。71%。之後一直萎靡，至2017年，歸母淨利潤增速已由正轉負。

過去30多年，因為強力人物的掌舵，雙匯在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現在，外部需求不振，轉型迫在眉睫，交接班問題也提上日程，傳奇雙匯雖無近憂，卻有遠慮。

01

業績放緩

雙匯名字取自沙河、澧河交匯之意。自萬隆1984年接管後，一直高歌猛進。

1992年，雙匯火腿腸誕生，隨即熱賣全國；1997年，亞洲金融危機爆發，萬隆以一場漂亮的價格戰，碾壓名噪一時的春都火腿。一年後，雙匯發展在A股上市。

雙匯結束了中國賣肉沒有品牌的歷史，改變了傳統的沿街串巷、設攤賣肉的舊模式，後巧妙地引入國際私募基金實現改制，並在2011年的“瘦肉精”危機中成功逃生。

上市20年來，雙匯發展給投資者帶來了豐厚的回報。截止目前，以復權價計算，公司20年漲幅達27倍，年化收益率18%。

股價上漲的背後是業績的持續增長。

1998年上市時，雙匯發展歸母淨利潤只有不到7000萬，2013年，公司歸母淨利潤已達38。58億元，15年間的年度複合增長率為31%。

正當投資者慣性認為公司將一直保持高速增長時，失速點來了。

2014年，雙匯歸母淨利潤增速從2013年的33.72%突降到4.71%，2015年5.34%，2016年3.51%，進入2017年，歸母淨利潤已變成負增長。

市界發現業績放緩的年份卻是雙匯發展大比例分紅的年份。

2013-2017年雙匯發展累計分紅達210億。有網友戲稱為“吃光式分紅”。這種瘋狂在2016年達到157%分紅率的頂峰，不僅吃光餘糧，還向未來“透支”。

低增長下高分紅，不禁讓人猜想，難道是因無法為投資人創造更多的利潤而不得已分錢？

市界研究後發現，

雙匯發展最近幾年的“慷慨”分紅，只不過是為了給大股東雙匯國際還債而已。

2013年5月29日雙匯發展的大股東雙匯國際以71億美元（摺合人民幣437億元）現金收購美國頂尖豬肉生產企業史密斯菲爾德。史密斯菲爾德成立於1936年，技術先進，規模全美第一。

為了籌措資金，雙匯發展控股股東香港羅特克斯（雙匯國際100%持有羅特克斯），將其自己所持有的雙匯發展13。02%股權及其所持雙彙集團 100%股權（羅特克斯持有雙彙集團 100%股權，雙彙集團持有雙匯發展 60。24%的股份）進行質押，用於為雙匯國際境外銀行貸款提供擔保。

雙匯國際、羅特克斯及雙彙集團在境外貸款協議中向境外銀行承諾，其將會在遵守相關法律法規規定的程式的條件下，

使得本公司每年將不少於當年經審計合併報表歸屬母公司淨利潤並計提盈餘公積後的 70%用於股東分紅。

美國養豬水平高、成本低。中國畜牧網報道，美國一頭母豬，平均一年可產23頭小豬，在歐洲甚至可產28頭。在中國，大型豬場才能做到平均17-18頭。根據《飼料與畜牧》的報告，美國生豬價格絕大部分時間是低於中國的。最低時僅為中國價格的一半。

買下史密斯菲爾德，這些優勢是否可為雙匯發展所用，結合自身國內的渠道，形成協同效應還需時間來驗證，但是高額分紅使得雙匯發展用於自身發展的資金受限導致的結果已顯現出來。

雙匯的未來，市場眾說紛紜。看多者信誓旦旦的認為增速低迷只是暫時，公司幫大股東還完債後將重拾升勢。看空者認為公司面臨豬肉消費下滑，行業本身需求不振，舊式的火腿腸正面臨產品升級以及董事長年事已高等諸多不確定因素。

02

轉型艱難

“我不是什麼企業家，我只是一個殺豬的。”在很多場合，風趣幽默的萬隆常常以這句話來解釋個人職業。

從雙匯的營收結構看，其屠宰業務也的確佔據了公司的半壁江山，規模製勝。但由於屠宰業務的毛利率低，雙匯的利潤增長其實更多依靠其肉製品業務。

可惜，其高溫肉製品業務不太樂觀，在營收中的佔比已經從2010年34%降至2016年的27%。到2017年，這種狀況依然沒有得到根本性改變。

作為高溫肉製品的主打產品，在相當長的一段時間內，火腿腸曾是利潤板塊的主力部隊。2012年，雙匯火腿腸一度佔據全國30%的市場，最高時達60%，此後逐年下降。

據市界瞭解，這種下降並非短暫低潮，而是碰上消費升級的大趨勢。自2012年以來，消費領域諸多明星都遭遇了增長乏力的問題，這份名單上包括了可口可樂、伊利、娃哈哈、統一等。

在榨菜、泡麵、火腿腸的“鐵三角組合”中，前兩個全部經歷了痛苦的轉型期。

曾經風光無限的康師傅泡麵業務自2012年後急劇下滑。這種狀況直到2017年下半年才得以改變，康師傅透過調整包裝，讓高檔泡麵“接棒”，實現了企穩回升。而國內最大的榨菜生產商涪陵榨菜，利用消費者對價格不敏感的特點，頻繁提價，保證了利潤的高速增長。

穩高溫，上低溫，這是雙匯賣肉的核心戰略，近兩年，其精力主要聚焦在低溫冷鮮肉業務上。從發達市場看，低溫冷鮮肉佔比高達90%，國內市場的普及率僅有30%，成長空間巨大。

此前，國內熱鮮肉一般是凌晨屠宰，清早上市，屠宰後肉溫高達40度。從屠宰到銷售，只有幾個小時，不僅口感相對粗糙，同時熱鮮肉還會滋生大量微生物。

低溫冷鮮肉是屠宰後迅速進行冷卻排酸處理，豬肉在24小時內降溫0-7度，肉的嫩度會增加，併產生氨基酸多肽等風味物質，更容易烹調加工，也更安全。

2018年上半年的資料顯示，雙匯發展肉製品營收為114。22億元，其中低溫肉製品為41。92億元，佔肉製品銷量的36。70%。

但是，低溫冷鮮肉不僅是雨潤、金鑼也在全力佈局的戰場，競爭異常激烈，由於消費習慣的原因，低溫冷鮮肉在國內市場上的比例一直在30%左右的比例徘徊，並沒有太大的提高，一些專家悲觀地認為，改變這一習慣，可能需要幾代人的努力。讓萬隆頭疼的是，要把低溫冷鮮肉送進廚房，他必須還得突破“地方保護主義”。

2013年-2015年，雙匯發展的年報顯示，低溫肉製品收入還出現了下滑，分別為95。24億元、94。45億元、83。86億元。

高溫肉遇到天花板，低溫肉市場不及預期。

2013年，雙匯收購史密斯菲爾德後，成為全球規模最大的屠宰、肉製品生產企業，雙匯有幾個考慮，一是讓雙匯在面對豬週期時，可以透過進口廉價肉來提升利潤，二是可以在生產技術、管理上實現協同。另外一個想法是透過收購來豐富其美式、西式肉製品，實現產品的提檔升級。

2015年，雙匯建立了一個以美式培根等新產品的工廠，但一些研報認為，其新產品的培育時間較長，目前難以挑起增長大梁。

在過去30多年，雙匯的“肉業帝國”是建立在國內消費迸發的基本面上，享受了經濟高速增長、人口高速增長的紅利，未來幾年，情況將不會這麼樂觀。

市界翻閱了自2000年以來國家統計局釋出的資料，透過對比發現，

豬肉仍是國人最愛，但近幾年增長也在減速。

2000年，中國的豬肉產量約4000萬噸，2010年邁過了5000萬噸的關口，此後，豬肉產量衝高回落。2016年產量為5300萬噸，產能相對過剩。

雙匯發展2013年-2017年也印證了這一變化，其肉製品銷量從171.42萬噸，下降到了158.36萬噸，營收也從252.42億元降到了226.59億元。

無論從宏觀還是微觀，“肉業帝國”的轉型迫在眉睫。

03

交接難題

每天早晨，78歲的萬隆都要繞著雙匯大樓走圈，精力充沛的萬總似乎以此向所有人證明，年齡根本不是問題。

在雙匯內部，討論董事長什麼時候退休是一個敏感的話題，自從萬隆過了65歲法定退休年齡後，這個問題一直被媒體追問。萬隆很豁達，股東什麼時候需要我退，我就退。

話雖這麼說，事實是雙匯在34年來一直離不開他。萬氏風格給雙匯打下了深深的烙印。在中國目前不多的40後企業家中，萬隆之於雙匯，如同任正非之於華為，宗慶後之於娃哈哈。雙匯所有重大的關鍵時候，萬隆都展示了他的威望和掌控力。

殺豬的人並非莽夫。馮侖對萬隆的評價很高，有的人讀書，萬隆是讀人，常常說要把殺豬當一輩子事業的萬隆，鄉言土語背後是滿滿的策略和智慧。

公開報道中，萬隆開除過一堆副廠長，也開除過副市長的侄女，但在政府關係處理上，萬隆拿捏得當，非常智慧，萬隆自己曾說，換做別人，早出局了。當宗慶後、任正非對上市還有偏見的時候，萬隆已經大膽地與高盛等精明的資本合作，他既沒有在國有資產流失這個大坑中摔倒，也順利完成了MBO。

萬隆

弄清楚這些，誰來接班的重要性就很好理解，沒有萬隆的雙匯，失去的不是球隊中場核心，而是精神領袖。沒有了萬隆的“強人治理”，雙匯能否延續傳奇可能要劃上問號。

此前，雙匯的接班人一直看不出頭緒。今年8月，萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉透過幹部調整，首次出現在了核心管理層。8月14日晚，焦樹閣辭任萬洲國際董事會副主席，萬洪建接替了其空出的職位，同時繼續擔任執行董事、公司副總裁等職務，這是萬洪建半年內第二次升遷。

1973年出生的次子萬宏偉曾任雙彙集團香港分公司主任，雙彙集團董事長秘書，萬洲國際公關部經理，現任萬洲國際董事長助理。

在子女的培養路徑上，萬隆和娃哈哈的宗慶後一樣，借鑑了國內幹部的升遷模式，讓下一代從最基層開始鍛鍊，熟悉業務的每一個環節。

萬隆本人是“業務控”，每年集團述職多達幾百人，萬隆每會必到，並且會追問其中細節，常常讓述職的人汗流浹背。

目前為萬洲國際執行董事的萬洪建，1990年進入雙匯，其第一份工作是漯河市肉類聯合加工廠熟食品車間的工人，兩年後調到北京，擔任雙彙集團銷售部北京辦事處銷售主任。49歲的萬洪建正值當打之年，其鍛鍊方向聚焦在國際貿易，直到2016年成為萬洲國際的副總裁，仍然分管國際貿易業務。

事實上，10年前萬隆就設定了“內部選拔”程式，一要量化標準，二要競爭上崗。他相信，誰能接班，只要機制設計好，不擔心選拔不到人。

萬氏兄弟是否接班，目前仍看不出端倪。雙匯正在抹去“個人英雄主義”，更多依靠集體智慧的決策。

市界發現，在此之前，長子萬洪建、次子萬宏偉極為低調，在公開場合沒有任何留下隻言片語。

最近3年，雙匯管理層變動頻繁。3年裡共發生9位高管變動。今年8月，雙匯發展的新一屆董事會、高管班子產生，其中一半以上的高管為2017年後任職。如此高的換人頻率，似乎顯示，在當下環境下，競聘者要想完成最初的承諾，似乎沒有想象的那麼簡單。

據普華永道的一份調查，1000多名受訪的董事中，一半人對公司的繼任計劃不滿，“挑選接班人無異於在一噸黃金中提煉出1盎司黃金。”而在中國的家族企業中，讓家庭內部的人來管理，仍佔大多數。

接班是一個世界難題，雙匯也不例外。