講透“用人做事”和“做事用人”的區別：共治制3.0工作坊體驗（上）｜ 組織創新系列

寫在前面

「組織創新系列」寫了有一段時間了，一直以來的核心目的都是喚醒更多團隊領導者對組織創新本身的關注。但是看了一段專欄的讀者向我表達了不滿足：

大家想知道真實生活中在自己的組織裡該如何做。

但問題是，很少人能夠僅僅靠閱讀文字就掌握技能，比如打籃球或者唱歌。技能是需要在高頻試錯和高效反饋中快速提升的，這就是為什麼即便是頂尖運動員也需要教練；所以對於想透過閱讀文字就知道該如何重塑組織的讀者來說，請調整/降低你的期待。

當然，即便如此，我還是希望能儘可能地向大家展示how的內容。雖然將這個系列的內容直接轉化成行動依然需要你跨越一些門檻，但也許它們能讓你們離行動更近。

我替大家參加了一個為期三天的工作坊，主題是共制治3。0（Sociocracy 3。0/下面簡稱S3）。它包含一整套創新型組織所需要踐行的行為模式和指引；比如，我們該如何對待反對意見、如何達到最基礎的可採取行動的決議、如何選擇團隊領導等等。我不會非常細緻地介紹概念，而會把工作坊中導師帶給各種500強高管和初創企業CEO們的視角和技巧，分享給大家。

正文如下。

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鳥瞰S3

為了從文字中攫取S3儘可能多的價值，有2點我們需要先明白。

第一點是，嘗試過冥想的讀者更容易理解這句話：S3之於你對組織的認識，就如同冥想之於你對呼吸的認識。

冥想的時候，你不需要從零開始習得呼吸這項技能，但是你會呼叫更多的注意力來關注呼吸本身；有意識地覺察空氣、鼻腔、胸腔、腹部、自己的思緒以及它們之間的關係。

S3不需要你本身對組織有多麼深刻的理解或者學習什麼新的關於組織創新的知識，它只是會幫助你把注意力導向習以為常的組織實踐、留意到不曾留意的、觀察到不曾觀察的，然後——像冥想會改變我們與呼吸相關的習慣一樣——改變我們在組織中的行為習慣。

對組織中的行為習慣保持有意識之所以重要是因為——從參加工作坊的高管們的經歷來看——絕大多數管理者對自己為什麼做出某些行為並沒有太多意識。

我們之所以做某些事情是因為這麼做對結果有幫助，還是僅僅因為我們一直這麼做；我們不做某些事情是因為做那些事情對結果有害，還是僅僅因為我們從未想這麼做過。

這個體驗系列每一個小標題都會將大家的注意力導向一個值得有意識的行為。

第二個需要注意的點是，S3組織創新和大多數管理創新的how是不一樣的。

讀者們會提的問題是，“還沒有看到更詳細的細節，尤其是在具體的場景裡是怎麼做的，以及為什麼這麼做，團隊如何達成共識的，新人怎麼融入和適應這種文化的？”，但這些並不準確是我們會涉及的how。

這裡借用張勇從馬雲那裡受用的2個概念來區分：

“做事”用人和“用人”做事。

如果你作為領導者，決定好了要實現的目標，然後希望把事辦好，那麼小到為一個崗位配人，大到事業部層級的組織架構調整，都可以被視為“做事”行列。因為事已經定了，一頓操作都是為了把事做好。在這個過程當中，一些管理者用了新的激勵機制、新的文化塑造手段或者新的工作流程，都大體可以被歸為管理創新的範疇。

但是如果你作為領導者，只找準了大方向，沒有定要做的具體的事，沒有定下具體的目標，你需要人來在一個大方向上快速推進和探索，激發他們的活力，並且讓要走的路越來越清晰，那麼你需要“用人”。

我們當然希望這些可“用”之人能夠探索、能夠排兵佈陣、能夠領兵、會用人，但是你去哪裡找這樣的人呢？通常情況是，市場上沒有這樣的人，或者說太少了。

所以，當我們問how的時候，我們問的其實是如何讓可“用”之人成長和被發現的辦法。我們該塑造什麼樣的組織內人際關係、該如何對待組織中的人，才能讓組織中湧現出更多可“用”之人呢？

這是我們關注的how。不是how to做事，而是how to用人。

以上，是理解S3的基礎，確保自己理解了之後，我們再看接下來的3篇系列分享。

1。 是否對所面臨的問題型別有意識

圖靈知道納粹德國的密碼由一套複雜的系統生成，為了對抗這套複雜系統，他必須利用同樣甚至更加複雜的系統。如果密碼生成只依靠單一的規則和簡單系統，那麼圖靈則不會大費周折造出一臺計算機來。同樣是破譯密碼，

不同型別的密碼/問題生成機制需要不同型別的解決方案。

今天領導者面臨的一大問題就是，我們太沉迷於解決問題，而忽視了所解決問題的型別。如果沒有特別注意我們面臨的問題是不是屬於同一型別，那麼大機率是我們在用同種思路解決不同型別的問題。

領導者們首先需要對問題的型別有意識，才能區分何時“用人”與何時“做事”。一個叫做Cynefin的分析框架是S3首先讓我們瞭解的：

credit to wiila

從右邊逆時針看過來分別是：顯性問題、繁雜問題、複雜問題和混沌問題。

不同型別的問題，需要不同的應對方案。

顯性問題的解決思路是：感知-分類-響應。比如對於車主來說，行車過程中感到發動機有些故障，識別這是“三包”範圍內的維保，行動是開到4S店換髮動機。

繁雜問題的解決思路是：感知-分析-響應。比如對於維修師來說，汽車發動機聽起來有些問題，但是需要開啟把不同部件分別拆開檢視，甚至可能需要請更專業的工程師來分析，找到原因後才能採取維修行動。這個過程是找到“未知的已知”。

複雜問題的解決思路是：刺探-感應-響應。比如對於西安車主來說，在私下維權多日無果之後，選擇了用非常規的方式公開維權。車主並不知道問題無法解決的根源在於什麼，對於“未知的未知”，她只能先試探地採用新手段，感應到對方負責人和輿論的反應之後，再做下一步動作（比如空開維權錄音、寫公開信等）。這些動作不在已有的操作手冊中，無法被提前計劃。

混沌問題的解決思路是：行動-感知-響應。比如大量同款汽車在短時間內出現安全故障，車廠完全不知道原因是什麼；但交通事故和輿論帶來的壓力導致其首先應當採取行動，即召回或者停售該款汽車。只有在採取這樣的行動之後，把問題變成上述3個問題中的一種，才更有可能知道該如何應對。

總結下來，顯性問題和繁雜問題，都可以說是既定問題，有具體答案和操作方法的問題。

管理者一旦識別了這些問題，那麼他只是需要人來“做事”，把可被清楚描述的問題解決掉。而複雜問題和混沌問題，沒有明確的答案和操作手冊，沒有明確的問題限定，那麼管理者需要“用人”來刺探和行動。

後兩者給管理者的感覺就像是帶兵在迷霧中前行。你並不知道敵人在什麼地方。如果你認為自己看得比部下遠，比部下想得更加清楚，那麼你就會指定一個方向，帶領大家前進。但問題是，這種做法很可能讓管理者感到巨大的焦慮，因為這個方向有可能不對、有可能遇到你預想不到的問題、有可能不成功；而這些問題會接連引發部下的不理解、部下的焦慮和部下的不認可。

S3要解決的就是上述這樣的問題。而如果你認為工作中的問題是繁雜問題而非複雜問題，出門右拐有六個西格瑪。

但是如果你正在面臨迷霧般的使用者需求、市場環境和內部文化，那麼你的每個部下都要有權利去刺探、去行動。

當然，這麼做的前提是，每個人和管理者的出發點是一致的，大家需要有共同的驅動因素。不然，有權採取行動的個體如果不能協調一致，組織必然亂套。

那麼接下來，我們要對共同的“驅動因素”有意識。

2。 是否對我們的共同驅動因素有意識

如今，組織中的人們在尋找應對複雜性、提高敬業度、和快速應對環境變化的方法，以更有效地創造價值。他們需要相應的實踐和指導原則來推動有效合作、提高生產率、化挑戰為機遇，以實現創新和學習。

——S3導師在開課前、和學員們分享讓大家聚在一起的驅動因素

事實是，大多陣列織對共同的驅動因素沒有共識。或者更簡單地說，對聚在一起做事兒的why沒有共同的認知。

這個why對於整個組織來說，可以是使命，但是它不僅限於使命。說實在的，使命是一個遠大的驅動力，但是它難以直接驅動日常的工作。而且，使命通常對於最開始加入公司的幾十名員工有作用，很難想象公司裡的第300位員工還能清楚地把使命和自己的日常工作聯絡在一起。

但對於在複雜環境中的刺探者來說，他需要足夠清晰的why。使命願景提供的更多是情感層面的動力，而

刺探者需要足夠具體的why來幫助他每天都保持方向感和衡量每個行動的價值。

今天很多管理者已經很在乎和下屬達成共識這件事了，但是大多數共識是基於行動方案和目標，而忽略了why。

比如，上司會跟下屬開會同步大家對行動方案的理解，拆解目標，確保大家各自了解自己的責任。這套管理方法本身沒有問題，但它屬於“做事”的風格。如果管理者把行動和目標都制定好了，那麼也談不上“用人”了。

舉個例子：在S3工作坊的模擬練習中，大家就why發生了爭論：我們聚在一起的why是要辦一場組織創新行業會議，還是要辦一場影響至少300人的行業大會？以及我們是要僅僅影響參會者，還是要讓他們中的一部分成為未來的參與者？

爭論點在於，如果我們一開始設定的目標不一樣，我們就不應該在一個團隊裡工作。有些人想辦大會，有些人想辦沙龍，那麼不同人肯定努力方向不一樣，側重點也不一樣。

導師說，“這很典型，是陷入了對解決方案的爭論。”

“我們現在在討論why，還沒有進入解決方案的討論。實際上，大多陣列織內部的爭論都發生在做什麼事情和該怎麼做一件事情上，大家尚未在為什麼一起做事情達成共識。”

回答這個why，它可以是：我們要辦一場關於組織創新的活動，來幫助人們彼此連線和激發學習；我們現在需要一個準備計劃，從而能夠高效地開展工作。

這個why是大家此刻一起開會討論的最基礎共識。在這樣的基礎之上，我們才去思考利益相關方、思考行動方案、建立適應的組織分工。

這是具體做什麼事還不清楚、人先聚起來的溝通方式。

如果是一個人定好會議規模、活動目標，然後讓大家認領工作。那麼，對why的討論不會發生，自然也不會出現“刺探”式的行動方案了。如果在做一件事之前，組織內出現了爭論。那麼，導師說，它一定沒有涉及到更低層的why，它停留在瞭解決方案的層面。

為了幫助大家更高效地理解why，S3提供了一套比較標準和客觀的表述方式。這是為了確保不同人看到why時，有同樣的認知。這種標準化的表述包括：

正在發生什麼：現狀和對組織的影響

需要什麼：組織的需要和滿足該需要可造成的影響

比如，“我們的團隊正深陷管理性事物中不能自拔，降低了我們的收入創造能力。我們需要把時間釋放出來，多做能帶來收入的工作”。再比如，“我們正透過日益分散式的團隊模式擴大經營規模，可以看出我們在方法上還有改進空間。隨著我們的不斷增長，我們需要不斷完善部門管理方式，培養和維護凝聚力和表現力”。

驗證一個why表述是否合理的方法也很簡單：如果我們響應這個驅動因素是否能夠幫助到組織？又或者我們不響應，是否會傷害到組織？

這種表述和驗證方式避免了領導者“我們需要制定更多規則！”的簡單化表述，也避免了個體“我們在管理性事物上花太多時間了！”的情緒化表達。

之所以要大動干戈地追逐到低層基本共識不僅僅是為了獲得多元視角，而且參與探討why本身能讓參與者有更強的認同感和歸屬感。心理學就是這麼神奇，“我自己制定為什麼”就是比“被人告訴我為什麼”對個人的驅動力更大、影響更持久。

這一章節的目的，就是希望大家在“用人”的時候，把更多注意力放在why上。

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最開始，我們瞭解到S3的方法論核心是讓管理者對組織本身更加有意識；揭示了“做事”和“用人”的不同，以及S3和後者的關係。

上文也重點指出了對“問題種類”和“共同驅動因素”的有意識。

那麼，中篇，我們將更多地分享組織內值得更有意識的實踐和習慣。後天見。

鳴謝：該工作坊由 Learn S3和 我斜槓 聯合舉辦。

圖片來源：Photo by Moose Photosfrom Pexels

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我是36氪記者孟小白，正在探究“組織創新”的話題，

目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。

在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會透過編譯來分享國外新鮮的經驗。