給錢也留不住骨幹員工，因為你沒做到這一點

骨幹員工頻頻流失，原因在哪兒？作為管理者的你一定忽略了員工的需求，沒有把“關心員工”做到位。

作者：蔡不蔡

（ID：CEC_GLOBALSOURCE）

最近，一位公司剛拿到A+輪融資的朋友王兵對我說：

“創業5年我很鬱悶，連續4年，前一天剛評完優秀員工，第二天這個人就走了，錢也給了、認可也給了，怎麼就是留不住人？！”

我問他，那你覺得問題出在哪？

“有時候我也會抱怨，現在的人怎麼這麼不知道滿足，該做的我都做了，他們為什麼還要走？但有時候我又不得不反思自己的管理方式。”

的確，許多管理者也許都有這樣的疑問——留不住骨幹員工，我做錯了什麼？讓我們從管理角度，看看是否可以找到一些線索，解答這個問題。

無視需求阻礙了深度合作

問題一：越俎代庖，不懂授權

許多管理者學不會授權，常常越俎代庖。理由很簡單，他們總覺得結果是從自己手底下出去的，代表著他的形象，他要負責到底，於是輕則對下手工作無限制地“指指點點”，重則大包大攬，而不是“找人完成工作”。

為什麼要說“找人完成工作”，因為這正是管理的核心。

北京大學教授陳春花說過：管理就是透過他人完成工作。如果不用“透過他人”， 管理者只要把自己變成一個能力很強的員工即可，又何談“管理”二字？

這個道理說起來簡單，但是一個管理的通病，就是“道理都懂、就是做不到”。

這樣做的管理者，必須面對2個後果：

▼

第一， 從員工角度來說：

越俎代庖的管理者，常常忘記，員工更有自我實現的需求，他們渴望成為能創造價值、甚至是最大價值的那一個，而管理者的越俎代庖，就是在阻礙員工快速成長併發揮才能。

試想一下，有一個什麼事都插手、老表現出不滿的上級，哪個下級能輕易獲得工作成就，工作毫無成就，誰又能長期堅持？

一位教育集團的創始人就說過，自己曾經收到過下屬的信，上面寫著：“超級球員當不了一流教練。”為此，他深入反思自己的管理方式，是否有越俎代庖的嫌疑。

▼

第二， 從管理者角度來說：

越俎代庖、甚至大包大攬的管理者，經常流於瑣碎。

每個人的精力都是有限的，管理者本該把更多的時間花在做出關鍵決策、持續帶動增長、提高他人能力上，但“越俎代庖”的老闆，必然會錯置優先順序，在雞毛蒜皮裡打滾，卻忽略真正重要的事情。

問題二：拿“錢萬能論”當偷懶藉口

網上一度有這樣的所謂金句：我上班就是為了錢，別跟我談理想，我的理想是不上班。

作為一個務實的八零後老闆，王兵是這麼說的：

“我總覺得能用錢解決的問題，就不要談別的。如果不是骨幹員工流失嚴重，我一直都很相信‘錢可以解決幾乎所有問題’這種說法。”

在這個時代，談錢似乎就是非常體面、有誠意的做法，但真是這樣嗎？

不可否認，物質激勵確實很體現誠意，但管理者絕對不能打著給錢的名義做投機取巧的管理。

為什麼這麼說？首先，錢不值錢的情況下，光給錢還有用嗎？

舉個例子：

和一個有錢的人談戀愛，TA願意花更多時間在另一半

那裡

，也許比TA願意花更多錢，更能證明TA的真心。因為這個“有錢的物件”不缺錢，可是缺時間，換句話說，TA把自己的稀缺資源分給另一半，從某個側面，更能證明愛。

一樣的道理，當公司業績越來越好，錢在管理者這裡或許就越來越不值錢，“賺錢的能力”比“錢”更重要，這個簡單的道理誰都懂，賺錢的能力來自哪呢？高績效員工。

這時候，用不那麼重要的“錢”來激勵更重要的“高績效員工“，換句話說，用“死的錢”換取“活的賺錢的能力”，是非常划算的，但這未必能代表管理者的管理能力，也未必是有效的激勵手段。

更何況，員工是比另一半更聰明的人，因為另一半和你在一起是因為愛你，員工有什麼理由愛你呢？

第二，光顧著給錢，而不考慮員工的真實需求，其實是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關心人太難。

王兵曾經的一名骨幹員工，離職時說了一段話，讓王兵記憶猶新，他說：

“老闆，我很感激你看中我，給我機會。但是從去年開始，我就多次申請，我想去做和創意相關的工作，可是你永遠覺得我就是做運營管理的料，就算我把自己的小團隊管好，做出一定的業績，你也從來沒考慮過，我轉崗到自己更感興趣的崗位；就算您經常給我們團隊獎金，可是您從來沒有真正正視過我的需求，你讓我覺得我只是你的賺錢機器，而不是一個有血有肉的員工，我很寒心。”

王兵起初很冤，在他看來，管理崗要優於某一個具體的創意策劃崗，不論是級別還是薪資，他一廂情願地認為，人總是看結果的，說白了就是“看錢”，給了骨幹這麼好的薪資和級別，還常常給骨幹帶領的團隊獎勵，為什麼他還不滿足？

但站在骨幹員工的角度，老闆王兵，寫在他們之間的，或許是滿滿的“失職” ：

骨幹員工既然能成為一個運營方面的初級管理者，他就有潛能成為一個創意策劃的管理者，畢竟，這是他心心念念想做的事情。

一個已經證明過自己能力的人，去做自己更感興趣的崗位，老闆王兵只要稍微用點心，都可以看到這條路是可行的。可是直到骨幹離職，他才意識到對方的渴求程度，這是失察，難怪骨幹會覺得“寒心”。

這就是典型的拿“錢萬能論”當失察、偷懶藉口的例子，而

高明的管理，會最大限度挖掘和發揮人的潛能

，而不會讓員工有“工具、機器”這樣極端負面的感受。

畢竟，失去一個骨幹員工，無論是在時間、精力、默契度上的“培養成本”、還是骨幹離職後的“接替成本”，對企業的傷害或許更大。

如何正視需求？關心員工

真正的管理者，可以持續將企業的組織目標和員工的個人目標統一起來的，也就是儘可能地滿足員工的工作需求，並達到組織目標。但能達到這種效果的前提是關心員工。

怎麼關心呢？可以從瞭解開始：

▼

故事一：“拉家常”的阿里政委

2004年，隨著阿里巴巴的B2B業務高速成長，大量一線主管被公司提拔上來，但相比之下，整個團隊在管理上比較粗放，這讓馬雲很糾結。

很巧的是，2004年和2005年，《歷史的天空》和《亮劍》這兩部軍事題材連續劇熱播，馬雲看完後，受到了很大啟發。

他覺得，被提拔上的這些一線業務主管們，就像《亮劍》中常常不按套路出牌的、軍事主管李雲龍——業務能力很強，但管理能力需要有人支援；

如果這時候，阿里的“李雲龍們”，也能像電視劇裡那樣，有一位像政委趙剛這樣的角色從旁協助，既能幫助李雲龍做軍事判斷，又能不斷傳遞核心價值觀，避免李雲龍為了打勝仗而忽視人才建設，以及為了打勝仗而不管不顧價值觀的情況出現。

於是，馬雲回到公司，著手組建阿里的“政委模式”，而政委最重要的工作，是幫助業務部門物色好主管、建設好梯隊，為團隊做一些前瞻性的佈局工作。

這聽起來好像很“高大上”，但實際工作上，如果要給阿里政委畫像，他們有

6個關鍵詞：

正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協作對抗

舉個例子，一個做“政委”的男生張琪，他能記住團隊中23個女生的生理期時間，並在那之前提醒她們，他還知道每個團隊成員家裡有幾個小孩、甚至是孩子的具體情況。他經常給中午忙得要死的人帶午飯，每次跟別人聊天，別人還沒有哭，他先哭了…

可見，這些政委是活躍在一線、幫助組織去關心員工的核心人物，有人甚至用“拉家常”概括政委的主要工作，但其實他們的工作很多，有人總結如下：

1、

聞味道

：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。

2、

摸溫度

：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過於低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。

3、

照鏡子

：認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老闆，都要做到及時交流，定期review。

4、

揪頭髮

：你知道你的上級現在想什麼？你知道你上級的上級在想什麼？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全域性觀。

有了“政委體系”後，阿里的員工流失率明顯降低，團隊凝聚力不斷加強，而作為最瞭解一線員工的管理者——“政委”，也確實透過關心員工、傳遞價值觀的方式，提升了組織的凝聚力。

對於在“前線”打仗的員工、和在“後方”坐鎮指揮的高層來說，政委穩定了軍心、增強了團隊戰鬥力。

▼

故事二：哭泣的肯德基店長

肯德基等重多餐飲品牌的母公司，是百勝餐飲集團。它的前任CEO諾瓦克相信，真正的管理來自了解，來自實實在在地關心員工。而這種認識，來自一次和經銷商的聊天。

有一天，諾瓦克在店裡和經銷商們討論產品如何擺放，一個經銷商說，“這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。”這話一出，一眾經銷商複議：“沒錯，問鮑勃，鮑勃絕對是專家中的專家。”

有人甚至還說：“我在這個行業裡幹了兩年多了，但我這麼久學到的東西，還不如跟鮑勃學習一天、得到的東西多。”

諾瓦克是知道鮑勃的，聽了這些振奮人心的話之後，他就回身去找鮑勃，他覺得此時的鮑勃一定很高興。可他無論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那裡、淚流滿面。

鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的。”事實上，鮑勃在百勝服務了40年，那一天離他退休還有不到兩週的時間。

諾瓦克也是在那一天，根據鮑勃的故事獲得了啟發，開始嘗試去新的眼光去看待公司的員工，諾瓦克希望，自己可以真的瞭解他們、關心他們。

諾瓦克的故事，是理解願望管理和動機管理的一個好例子，但這麼說或許太僵硬，換成簡單的方式，我們可以理解為關心員工，因為真的關心員工的管理者，才能理解員工的願望和動機，也才能做出相應的管理。

正是基於這種新的管理思維，在諾瓦克手上，百勝集團從連年鉅虧到連年成長。清華大學管理學教授寧向東認為：

諾瓦克在百勝其實就是創造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨幹員工覺得自己是發動機，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。

公司讓每個人都有動機實現自我，去成長，去努力。

而這種文化，深深植根與管理者的瞭解、洞察和關心。

後來，諾瓦克出版了一本書叫《帶誰都能帶到心坎裡》，來闡述他的管理理念，這本書的副標題，叫“40000個店長都是這樣升上來”，建議您去看看這本書，從關心開始抓住人心，也留住企業最核心的資產。

最後，這裡有一份全球頂級諮詢調查機構——蓋洛普給出的“評測和管理基層工作環境的工具Q10”，我們做了相應調整後，幫管理者將“關心員工”做到位：

管理者可以用這10個問題，去反思自己對員工是否關心到位，尤其是當出現骨幹離職的情況時，管理者可以拿來做評估依據。

▽ 管理者關心員工的10個自問 ▽

1。 員工A是否知道我對他的工作要求？

2。 我是否給了A做好工作所需要的材料和裝置？

3。 在工作中，A是否每天都有機會做最擅長做的事？

4。 在過去的七天裡，我有沒有因A表現出色，而表揚他？

5。 A是否認同這句話：我的主管或同事關心我。

6。 工作中，我是否鼓勵了A的發展？

7。 工作中，我是否讓A感覺到自己的意見受到了重視？

8。 我是否有效傳達了公司的使命、目標，並讓A覺得這些很重要？

9。 在過去的六個月內，我是否和A談及過他的成長進步？

10。我知道A在工作單位有一個要好的朋友是誰嗎？

最後，給錢也留不住骨幹員工，因為你沒有真的關心，請將這個理念，用於具體的管理工作中，它一定會讓你的業績和團隊有所成長。

參考文獻：

1、《寧向東的清華管理學課》@得到APP

2、《人人都需要的管理能力21天訓練營》@插坐學院

3、《我讀管理經典》陳春花著

4、《首先，打破一切常規》［美］ 馬庫斯·白金漢 / 柯特·科夫曼著

雲學堂聯合中歐商業線上推出

《高績效經理人》課程

為企業管理者帶來全方位能力提升的實戰秘笈

▼

點選圖片看詳細

《高績效經理人》課程從管人、管事、管己3個維度解決你的管理困惑：

有效決策，管理目標執行並減少偏差；

有效激發團隊凝聚力，化解成員矛盾，提升協作力；

快速成為經理人教練，帶動成員能力提升；

對內建設高效團隊，對外發揮非職能影響力；

培養敏銳的問題意識和快速診斷問題的能力。

《高績效經理人》

產品免費試用

step1 : 微信搜尋並關注雲學堂公眾號‘雲學堂雲享匯’

step2：點選連結申請試用雲學堂絢星產品

我們的客戶

雲學堂簡介：作為企業學習領域生態化服務機構，雲學堂推出面向未來的企業智慧學習解決方案——絢星？智慧學習中樞，幫助企業提升組織和人才價值，助力企業成功。自2011年成立以來，雲學堂已服務眾多企業客戶，包括世界500強及各行業知名企業，覆蓋近千萬學員使用者。