獨家專訪｜大潤發黃明端：到家業務找到答案

■ 撰文 |

李華 顏菊陽

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商業觀察家報名參加第三屆新零售峰會

大潤發有可能成為中國商超領域數字化轉型的率先跑出者。很多方面的做法，其都領先市場一步。

而受中國宏觀經濟不確定環境影響下，對於市場未來發展方向，許多人士都有些“迷惑”，預判未來，似乎是一件非常困難的事情。

基於此，《商業觀察家》近日獨家專訪大潤發董事長黃明端，以期從“超市一哥”的視野裡，來看中國零售市場的未來發展。

黃明端稱，大潤發的到家業務盈利模式已經找到答案了。B2B業務則是當下全國性同類經營者中，唯一實現盈利的。2019年，大潤發會開十幾家盒馬鮮生門店。

對於市場整合，黃明端認為，現在大家都在轉型，如果“走路不穩，還要背上一個”，那麼，整並時機有時候還不是很好的時機。“現在整並，一些企業的姿態也還蠻高的。”

大潤發董事長黃明端

一

趨勢

《商業觀察家》：當下宏觀經濟表現充滿不確定性，大潤發對於未來如何判斷？

黃明端：

畢竟只是做大賣場行業，對整個宏觀的情況，我們還沒有那麼清楚。

不確定性太高了，而且中美貿易戰的事情，也不知道後面會是什麼狀況。消費者購買會不會有點影響，我們也不知道。

就我們的判斷，中國GDP的成長，感覺上是在放緩的，但畢竟中國市場這麼大，即便GDP放緩至6。5%的增長，其實還是不錯的啦。比如天貓雙十一的業績也是不錯的。

聽起來比較逗。整個經濟放緩，如果代表消費在下降。那電商看起來卻走勢還不錯，是在往上走的。所以代表線下實體業者看起來壓力是比較重一點。

從大潤發的情況看，我們還好。（對宏觀經濟環境）還沒有太大的感受。

為什麼？因為，我們賣的是生活必需品。

現在大家不看好（形勢），那我們少賣點奢侈品。必需品還是要的。吃的、用的還是要的。

當然，這些年來大賣場的問題是，一直受電商的衝擊，還是在負成長階段，可比門店（同店銷售）是下跌的。

《商業觀察家》：線下壓力重如何理解？

黃明端：

線下，其實我們自己的流量是持續下跌的。

大潤發為什麼還可以稍微抗衡一下？

因為我們B2B業務在做，O2O業務也在做，包括淘鮮達業務都在做。

所以這兩個“力量”帶來一部分收益，讓線下的下跌基本上“衝抵”了，如果沒有做一部分線上業務的話，衝擊會更大。

因為線下的顧客確實是在往線上走的。你看，國內電商的同比成長還是整體在30%以上。

而且現線上下店太多了，“五花八門”的。蘇寧小店，永輝的店，市場蛋糕就這麼大，實體店本身沒成長，或小幅成長一點點，但是“吃餅的人”太多了。所以，每一個吃到的就會變小。

實體店這幾年，我想同業之間應該都不會過得太開心吧。

《商業觀察家》：對於大賣場當下的市場格局，怎麼看？現在，很多企業都在轉型？

黃明端：中國大賣場的格局基本上已經定了。

大潤發是一個，永輝是一個，還包括沃爾瑪、家樂福。真正會做的比較好的是大潤發跟永輝，個人覺得，這個局定了。沒有新增的大賣場，既有的企業未來能不能發展得很好，或者說有些人可能要離開，這個大概就在這幾家企業之間去看吧。

那這局以後能不能去做整並，就看大家怎麼想的，現在大家都在轉型。

很多人跟我們說，能不能跟著我們整並。憑良心講，我自己都還沒調整過來，怎麼去整合你，我走路還不穩，就要揹你一個，所以，整並時機有時候還不是很好的時機。

現在整並，一些企業的姿態也還蠻高的。

對於未來，個人認為，就是看每個公司能不能轉型過來。

未來顧客的購物需求，是來自於不同的空間跟時間。作為一個零售業者，能不能滿足顧客隨時隨地的需求。

這是我們為什麼做新零售的原因，為什麼做淘鮮達的原因。

人只會越來越懶，不會越來越勤快。

二

到家

《商業觀察家》：剛剛提到線上到家業務能對線下客流下跌進行衝抵，但目前看，到家業務比較依賴消費升級，因為多了一道電商配送成本需要覆蓋，大賣場的“到家”業務到底有沒有未來？

黃明端：

我相信

每一個大賣場企業都在懷疑“到家”這個商業模式。

到家業務是非常困難的，因為到家業務畢竟以經營生鮮為主。生鮮是一個非標品，還有低毛利，高損耗。

有趣就在這個地方，在這個低毛利高損耗之間能不能走出一個盈利模式。我們經過半年來這樣那樣的實驗，我可以告訴你，我們離那個（能跑通的）盈利模式不遠了。

我相信（大部分企業）都找不到盈利模式，確實，真的不容易。因為你要覆蓋配送成本，也要（支付）平臺費，也要增加人力，增加這些有的沒的。毛利還比較低，蠻難的。

但是我可以告訴你，我們基本上離那個獲利模式已經非常接近了。

《商業觀察家》：做“到家”業務，關鍵點在什麼地方？

黃明端：

是效率化，整個效率化。

效率化背後，有技術、資料的驅動。

舉個例子，我們門店的員工配備PDA，他會告訴你。每一個人每一天工作多少量，完全有一個效率化的安排。

每一個人走幾步路是有規劃的。能不能走最少的路，用最快的速度，送到顧客手上。比如，我們接到一個訂單，我們的場內揀貨五分鐘就能完成。

這個是要一些技術，一些資料來做驅動的。否則，你光揀一個貨的成本就高的不得了，做不下去。

這一部分經過這半年來的調整，我們基本上OK。

《商業觀察家》：大潤發的到家業務效率，與盒馬相比，有沒有變化？

黃明端：

我們是從盒馬學習過來，但基本上，差異蠻大的。

為什麼？

因為我們是大賣場。我們的賣場面積一萬多平米，盒馬賣場面積幾千平米，是不一樣的。

怎麼讓這麼大的賣場做成有效率化？

這就是功力。我們現在把每一個動作都做到儘可能簡化。

舉個例子：過去我們要一個員工補貨，他會自己去巡排面來決定補貨。

現在不用，現在補貨只分兩種情況：一個是計劃補貨。一個叫緊急補貨。

“計劃補貨”，就是哪一個品項達到一個補貨點，叫做計劃補貨。

緊急補貨，是需求太旺了，所以緊急缺貨了。

“計劃補貨”做的好，“緊急補貨”就會減少。

整個就需要很大的資料來做驅動。

《商業觀察家》：大賣場到家業務要實現盈利，與前端的訂單量，有一個什麼樣的關係？

黃明端：

背後如果沒有一個規模，成本會過高。

訂單沒有規模量，像我們投入懸掛鏈什麼等，是很貴的。

所以，線上訂單量要達到一定比例，否則成本太高。

我認為大賣場沒有1000單以上都不能談。沒有1000單以上，就不值得一談。

1000單以下能不能夠打平？不容易。

當然，也要看具體怎麼做。因為我們是大賣場來做到家業務，大賣場做有不一樣的意義，小店做也有不一樣的意義。

這個，各自體會好了。

目前，大潤發四百多個門店，都上線了“到家”業務。

但是上線的時間段不一樣，訂單數會不一樣。

我們大概上線半年以上的門店，線上訂單大概在一千單左右。如果是三個月以上，大概在五六百單左右。如果剛上一兩個月，在兩三百單左右。

這個我們叫活躍顧客累積，隨著越來越多的活躍顧客進來，總是會沉澱顧客下來。

《商業觀察家》：到家業務可不可以理解是一道複雜的方程式，要計算線上品項、比率、訂單抽成等？

黃明端：

是的，就是一個數學公式，是要解方程式的。大潤發已經找到答案了，不是說接近，是已經找到答案了。

《商業觀察家》：到家業務的品項經營，有什麼講究嗎？

黃明端：

如果是一個小店做到家業務，1000個品項數左右，顧客還是會覺得很麻煩。到大賣場來，我們是一兩萬個到家品項數，大賣場所有品項都是你可選擇的。

這對顧客來講很方便。現在很多企業是開一個前置倉做到家業務，那幾百平米承載的品項數，夠嗎？

如果只有1000多個品項，品項數少，顧客每次購買的就不會太多。買的不多，客單價就會低。客單價低，相對的配送成本佔比高，要複製就難。

假設只有四五十塊的客單，每單配送成本就要七八塊錢，還有線上流量扣點等，算下來要十五六塊，而一單的毛利潤就只有十五六塊，你的毛利成本怎麼算？算不過來，物業租金不用錢嗎？（水電）什麼等不用錢嗎？不可能的事情。

在我們這邊買，客單價就高，因為我們的東西多。客單價高，它（成本）的比例就低，所以，即便低毛利率業務，也能覆蓋得過來。

這裡面充滿玄機，都是機關。

比如，我們為什麼品項數有那麼多？（經營這麼多品項數）大賣場到家業務如何有效率？

大賣場這麼大，揀個東西，拿到包裝區，再走回來。如果要20分鐘，這個沒有效率。

所以，（到家業務）背後包括些技術、高科技、用資料做驅動，才有辦法。

《商業觀察家》：現在大潤發每家店到家業務品項數有多少？

黃明端：

每家店平均大概在一萬三到一萬五左右。

我們可能還會擴充，可能會擴充到兩萬。

其他（型別到家業務）不可能供應到兩萬。比如，一個前置倉要供應到兩萬，沒有辦法補給。

所以，顧客在大潤發會得到什麼？還是大潤發方便，價格又便宜，品質又信賴，送貨速度又快。

目前，從各項指標來看，顧客對我們的滿意度還是ok的。

我們現在配送的一小時準達的配送率大概在99%點多。

我們顧客線上訂貨後，會有缺貨情況，大概是萬分之三到四以下。基本上，不會出現訂上，沒有送貨的情況。

進到我們網站，訂不到貨的，這個缺貨率，大概是在百分之二三左右。

就是說整個服務水平是不錯的。

還有顧客的求助率，就是買東西有很多問題需要問你的，我們大概控制在百分之一左右，代表著百分之九十九的顧客，都可以看到頁面實現購買，需要問的很少。

《商業觀察家》：大潤發到家業務線上訂單部分來自淘鮮達、淘寶，這是免費的嗎？未來會不會扣點？

黃明端：

可以不扣點嗎？你自己去線上引流，要不要花費成本？

這個跑不掉的。

做自己的APP，也要成本。你透過那邊（淘寶）也要。所以成本是跑不掉的。

但如果你自己去架構一個入口，一個技術團隊，絕對不是扣點（的成本）可以解決（比擬）的。

做個技術團隊，（分攤到每單成本）少說沒有十個點以上不可能（覆蓋），十個點以上的成本

，怎麼活呢？今天如果我們自己去開拓流量都不可行。

到淘鮮達那邊，扣點不高，很合理。因為他是一個大的網站（流量平臺）。

《商業觀察家》：線下零售商真的做不了自己的到家業務線上流量平臺、自己的APP嗎？

黃明端：

成本太高。

大潤發有一些流量，有飛牛網的底子，我們自己有一個APP。（所以知道）那個流量費（太高），僅一個流量費就要命。

（除此之外），技術團隊還要多少人？做一個雲計算中心，話講的很好聽，但背後就是代價，那會要人命的。

付出那麼多代價，想過能做什麼？取得的data夠嗎？

今天，我們取得是阿里的data，因為我們是跟他打通的，而你要自己去架構data，不容易。

要去“加工”消費者畫像。“加工畫像”這件事情，就不是一件容易的事情。

以大潤發為例。顧客到我APP來，我怎麼知道他的畫像是什麼？我怎麼去推送他這畫像？

畫像本身要去看幾個特徵來決定。你是女的，你的可支配所得是什麼，你要去區隔這些東西。但你說（流量）從淘寶來，從支付寶來，他可不可以知道顧客的畫像？我可以告訴你，都知道。因為他們的資料太大了。還可能一部分是支付寶的，一部分是天貓的，有不同的特徵，他能結合起來。

他們可以知道消費者是誰，知道偏好，非常精準。由此，能做個性的、非常精準的營銷。

（沒有與阿里合作前）要架構這個資料，我們幹過那種事情，簡直要了人命。以前我們的資料只有五百萬，一千萬，是不足的。而且我們的消費場景有限，所以，沒有辦法將消費者的這個那個場景聯絡起來。

（資料有了）弄資料庫以後，還要解讀。不是資料來了就能懂，要解讀資料，這是一種功力。

《商業觀察家》：大潤發有很多三四線城市的店，現在四百多家店全部都上線到家業務了，按理說，在低線市場，大潤發也可以為淘寶拉新？

黃明端：

這個也是阿里巴巴投資大潤發的原因，拉新是互相的。

我們不是在為淘寶拉新而已，也在為支付寶拉新。所以，這也是阿里推新零售的目標之一，希望所有的顧客都在阿里生態圈裡面，越來越多的顧客。所以淘寶的使用者也是在高速成長的。

《商業觀察家》：看阿里的每季財報，龐大體量下，活躍使用者數卻還實現了千萬級的增長，這裡面有沒有大潤發的貢獻？佔比多少？

黃明端：

有，具體數字不知道，但一定是可以分割出來。

三

盒馬

《商業觀察家》：按規劃，大潤發承接了盒馬於海南、東北”一南一北“兩大市場的開店計劃，在今年雙十一之前，大潤發也於海南開出了一家盒馬店，經營情況如何？

黃明端：

我們開的不錯。

我們在盒馬同一期，同一時間點開的店中，我們大概排在前幾名吧。

為什麼？因為我們是線下店起家的，我們就是做零售的。做這個，要有點零售功力。

開盒馬店，對我們來講是ok的。像我們“一南一北”，是兩個團隊做，我告訴你兩個團隊都開得很好。

《商業觀察家》：但盒馬正在直營化，之前一些區域零售商開的盒馬店的市場反饋，好像一般？

黃明端：

這不好講。

做一個東西，要深深去懂背後的道理在哪裡，為什麼吸引顧客。

對大潤發來講，還好。

《商業觀察家》：做盒馬店，進行了哪些“大潤發式的改造”？

黃明端：

我認為是分兩段，我給我們的同事講，前半年，必須要完全按照盒馬的所有模式來做，不能走樣。

你不能還不會騎車，就放手，讓他摔倒。

盒馬的邏輯是什麼？（要學）不能走樣。

等半年以後，你很懂了，就可以加入更多大潤發特色元素進來。

當然，老菜（盒馬鮮生CEO侯毅）也希望大潤發做出來的東西，以後也可以作為盒馬調整的一些參考。

《商業觀察家》：其實市場比較關心，大潤發做盒馬店，甚至，未來做一些自己的新零售業態探索，在成本端會不會有最佳化和價值產生？

黃明端：

（成本）可以省的，（這樣）才有辦法實現效率。到最後你還是要回到效率。

線下經營還是要看坪效的問題。

做零售就是細節。你能不能把每一條魚都養活？不容易，養養都養死了，這就成為損耗。

裡面細節很多。

盒馬會把魚養死，大潤發也會把魚養死，因為裡面的鹽分、成分、溫度等（有很多標準），有時候員工腦筋會”短路“，今天就會導致整個損耗掉，報廢掉。

我們在海南開的盒馬店，剛開始有養死的。一個下午就出狀況。因為請來的人工，不是每一個都那麼專業。

所以，這就要求我們怎麼去控制我們每一段的成本，是很精細的。

你不能每個（崗位）都請師傅，師傅的成本很高。每個人都用師傅，請不起。所以，實現一般員工做出大師傅的功力，這就強了。

《商業觀察家》：在零售精細化上，大潤發會有很好表現？

黃明端：

就是經驗啦。盒馬現在也越來越厲害了。

因為盒馬的店已經過規模了。過規模，他就會有辦法形成一套很好的訓練機制。盒馬非常了不起，他才用了兩年多的時間。

很不容易。

為什麼？因為你的員工每一個都來自四面八方，講不同的方言，有些講閩南話，有些講廣東話等，因此，要形成一個文化是不容易的。

大潤發畢竟是（有時間）沉澱的，我們的幹部是一層一層篩選上來的，所以，想法、觀念基本上是會比較一致。

盒馬用了兩年多時間（做成這樣規模）蠻厲害的，打心裡佩服。

但這個就是阿里（能做），如果不是阿里都沒辦法。其他人都不要講能不能把它做好，很難。

做這個東西要有決心，說白了，要有本錢，（初期）要賠得起。

這個其他人想要去copy，哪有這麼簡單。

《商業觀察家》：所以，很多人士都說，“學盒馬的最後都被帶到坑裡去了”？

黃明端：

一定的，而且坑很大。

盒馬掉到坑裡，沒有關係，他還會回來。其他的掉下去就爬不上來了。

因為盒馬”背後“的名字叫阿里巴巴。

基本上，企業的經營不是沒有問題的。盒馬這麼快速長大，他的問題都是可以看見的。

但就是要可控。

這是“兩難”——你不快速不行，因為每到一個城市後，要架構供應鏈，如果只有一個店、兩個店，那供應鏈成本太高了。

為什麼說只有阿里可以做？

阿里是不計代價在做，他可以先鋪供應鏈，以前我們不敢，我們以前沒有達到一二十個店規模都不敢架構一個供應鏈。

一個倉庫就供應一兩個店，那成本多高。

說白了，阿里巴巴就是要把這件事做好，這個真是阿里下大決心在做，只有這樣才有辦法做。

所以，有時候（學盒馬），你要看到這個背後要做什麼，你有沒有這個能量做。

憑良心講，這也是我覺得很驕傲的事情。

為什麼？國外不太敢這樣做。

《商業觀察家》：大潤發2019年會開多少家盒馬店？

黃明端：

2019年可能會開十幾個店吧。

具體而言，供應鏈一部分藉助大潤發的，一部分藉助盒馬的。

門店人員管理，大潤發有的是人才，這個不是問題，過去門店的經營經驗，我們很豐富，所以對我們來講，開盒馬的店應該是容易的。

如果盒馬藉助大潤發的經驗，盒馬可以開的更快。比如說，明年開300多個店，為什麼不可以呢？

大潤發透過一個店再開一個店就很容易（一家店培育一個新店長等）。

這個要看盒馬了，要看盒馬對我們有沒有信心，盒馬現在對我們也有信心，畢竟（已開出了）一個不錯店。

《商業觀察家》：大潤發會不會做一個自有新零售業態？一個自己的”產品“？

黃明端：

這個一定會的，但是現在要做的事情太多了，我認為先把現有的事情做好。不瞞你說，一些東西都有在弄，在準備，我們要做一個新的東西之前，都有試算他的模型，將來可不可以，有沒有可能？不敢說盈利，至少說打平。

四

大賣場

《商業觀察家》：對於大潤發的主業——大賣場業務，市場有很多聲音，說是目前已經實現同店正增長了？

黃明端：

基本上是這樣的。有些門店是有正增長的。

正增長的原因是什麼呢？因為我們有很多新增的線上訂單進來，如果線下流量有限，是下降的。但線上訂單超過線下，就會變成正增長了。

正增長也是不足為奇的事情。

《商業觀察家》：除了線上業務，大賣場各品類之間的同店銷售情況有什麼差異？

黃明端：

今年度其實我們下降最大的一個變數是什麼？

你可能猜不到。

是家電。

我們一直跟蘇寧在溝通，他們說今年度正增長的只有蘇寧而已。

其他的家電都是衰退。尤其超市類的，家電衰退蠻厲害的。

但在食品的部分，我們是正增長的。

當然，可能也有部分是來自淘鮮達的業務增長。

《商業觀察家》：B2B、O2O業務為大潤發帶來哪些具體價值？大賣場業務未來有何規劃？

黃明端

：如果我們沒做B2B、O2O業務，會更辛苦吧。

因為線下“被分流”，顧客被分流的太細了。所有電商都來分流，購物中心也給你分流掉，小店也給你分流掉，現在社群團購也給你分流掉，拼多多也給你分流掉。太多了。

所以你自己沒有增加一些新的渠道等，那你就會很辛苦。

大賣場業務今年，我們最重要的大概有兩個策略。

第一個策略叫“門店數字化改造”。門店數字化改造，說白了，就是我們走向新零售，線上線下一體化。像淘鮮達業務就是這樣，這是我們今年做的。

另外一個，我們今年做了最重要的工作，就是“重新定義大賣場”。

大賣場過去我們強調的，包括價格，包括一次性購足，包括新鮮和品質。這幾個東西最近受電商的衝擊很大，因為他（電商）價格亂打，過去我們的價格最便宜，現在打亂了。

過去我們的品項很多，現在電商品項更多。

所以我們現在要重新架構大賣場，要做定位的重構。

重構分幾個方面來做：一個是功能的重構。

因為過去我們的大賣場可能是純粹為線下服務的，我們現在可能要增加為線上服務。我們也作為盒小馬（更小店型）的供應鏈的一個服務，作為前置倉。大賣場的功能是一個多元化的存在。

妳要呼應顧客的需求。顧客對線上的需求，我們要有。

當然，數字化改造背後，將來還可以透過我們一些資料的驅動，按照不同的客層，不同顧客的偏好來進行商品結構的調整。過去，我們對顧客的畫像是比較模糊的，現在因為跟阿里的合作，我們可以取得更多的資料，所以，我們今年進行數字化改革。

另外一個我們叫品類上的重構。

大賣場過去為了實現一次性購足，所以每一個品類做得都不是太專業，如果還是這樣，對於未來的競爭，會比較辛苦一點。

所以，我們未來要成為品類專家。比如，整個大賣場行業今年（銷售）衰退最多的就是家電品類，家電負增長情況比較多。

那我們想一想，乾脆把專業的品類交給專業的公司來經營。我們才會引進蘇寧。

蘇寧在家電方面一定比我們專業。所以我們就把家電部分給他，這個等於是邀請蘇寧、委託蘇寧來做這一塊。

另外，我們生活百貨類的部分，我們自己重新再定位再摸索。我們認為，未來一定要走高性價比的方向。

當下，百貨公司做的東西明擺著不是我們該做的，所以我們引進的包括淘寶心選、生活無憂等，對整個生活百貨類都在進行改變。現在，可以去大潤發上海楊浦店看看，已經在做一些調整，或許兩三個月以後，還會做很多的改變。

（最重要的是）我們希望花更多時間在食品類，

成為食品零售的專家

，所以，我們把整個重心會移到這部分來。一些商品結構的調整也是呼應顧客需求，我們將來會更專業化，也更時尚。

大潤發未來會走向專業的，比較質感，時尚感的，更高性價比的新零售大賣場。

《商業觀察家》：怎麼成為食品業務專家？

黃明端：

我們現在開拓很多自有、自己獨特的商品。在準備提供即食——馬上吃的商品。

在生鮮的部分，會加強，會做得更細膩。

尤其我們自制的品項，自己加工的品項，這個會更多用力，因為這個是做出差異化的最大來源。

我們在開發一些有特色的品項，比如嘗試把臺灣的一些特色東西，陸續地開發出來（比如臺灣酸菜包等）。

最終，我們則要回歸到供應鏈整合上來。

比如，像盒馬的供應鏈，可能我們也會引進來。

像大海鮮的部分，盒馬做的還不錯，現在供應鏈有了，我們直接來共用。

《商業觀察家》：自制加工化食品業務這塊，目前，有何規劃？

黃明端：

為什麼開發這個產品？我們需要消費者吃完這個產品後會記得我們。

比如，口味還蠻特別的，會記得。

如果我們有100個這種商品，那你是不是要買這個就想到我，我會攻到你的心智。

像臺灣酸菜包子這種東西，中國大陸沒有太多做。裡面的餡，一般大陸不會這樣做。這個餡是臺灣的做法，用的是臺灣酸菜，但臺灣也沒有這樣賣的形態。

這個除了味道特別以外，吃的口感不一樣。

因為我看中國大陸的做法，比較喜歡酸菜葉放多一點，但這個梗比較多，它梗和葉之間有一個比例，梗的目的是什麼？有嚼勁，你會記得。

還比如非礬油條，現在的油條為了增加脆度，會加明礬，我們做的油條不準加明礬。（所以不脆，不僅食品安全度高，口味也獨特。）

要讓一個長期吃的顧客信賴你這個賣場，他就會再回頭。

《商業觀察家》：現在，這100個獨特商品開發進度如何？

黃明端：

每個禮拜都在開發，每個品類都有。如果去楊浦店，可以看出一些東西來。

我們整個實驗在楊浦店。

《商業觀察家》：目前看，很多企業都在進入生鮮這塊市場，未來，大潤發的位置在哪？

黃明端：

生鮮這個東西，本身是高黏性的東西。剛需，高頻。

這對每一個要進入行業的，或者是電商行業的，他一定會切這一塊市場。

這一塊就是你講的低毛利、高損耗、高配送費用，所以，真正能夠做成功很難，做成的是不多的。

未來能成的是什麼？要有獨特性。

如果沒有獨特性，如何跟大潤發拼呢？

大潤發有供應鏈，有流量、包括技術、包括效率化。

大潤發現在做的東西都是賺錢的。

比如，B2B業務都是賺錢的。現在能看到的所有B2B都是虧損的。

他們能夠虧多久？如果我們再狠一點，可以把B2B的價格再往下殺，我們有能力來做補貼，因為我們是賺錢的。

因此，做（生鮮食品）電商，除非有獨特性，否則跟大潤發在同一個商圈，如何做過大潤發？

做食品的東西是需要一段時間淬鍊的。

因為對品質的重視，對源頭的重視，這個是需要時間的。

我們對顧客的承諾，這是需要時間的。在我們這邊，只要你給我的東西品質不行，我一定翻臉的，沒有品質不能夠跟我們談價格。

包括社群賣菜等東西能不能持久，當然看看一個新的概念是OK的，但能持久嗎。持久是當他回去算完賬之後，怎麼算都算不過來的時候，他就做不下去。

《商業觀察家》：大潤發未來會不會做縱向整合？

黃明端：

這個就說到供應鏈的問題。

阿里的供應鏈還少嗎？阿里有云象，有大進口，還包括線下，這是一個整體的採購規模。

我們真的會買的比你低嗎？不可能的事情嘛。

我們有門店管理，怎麼跟我們比。如果你要跟我做同樣東西，你要跟我拼，我認為不容易。

我想任何一個股東都不會認可不賺錢。

《商業觀察家》：前段時間，阿里巴巴集團CEO張勇說，他最近的一個觀點是，大賣場再做數字化沒有用，因為你的貨不對，你的貨就不是現在年輕人要的？

黃明端：

我們一直在調整商品。

《商業觀察家》：大賣場調整商品，是說到家服務的商品要做精選，還是原來大賣場的商品不對？

黃明端：

為什麼我們原來的顧客就不可以給他一些年輕的商品呢？

比如那個網紅商品三隻松鼠，為什麼三隻松鼠線下的顧客就不能買呢？

第一個，可能因為他過去不供應線下。

第二個，原來我們線下這個商品也賣不好，所以我們把他淘汰掉。

那現在為什麼可以回來了，因為我們現在也有線上的顧客。因為有需求，所以我們讓線下也有這樣的品項。

老逍（阿里巴巴集團CEO張勇）講的沒有錯，你不去調整商品，那些老年人的商品，妳賣給年輕顧客，他們也不會要。

線下的顧客有很多，大賣場瞄準的是大眾市場。線上的顧客比較年輕，很多上班族，他們的時間可能更重要，他們的價格敏感度沒有那麼高，所以，他們對商品的流行性需求蠻高的。

所以，線下和線上是不完全一樣的。我們會調整。

當然，因為我們有線上的業務，所以給我們帶來了很多新的商品，也可以給線下的顧客，而這個到底是顧客創造了商品，還是商品吸引了顧客？

《商業觀察家》：但有些觀點認為，線上商品不能直接到線下來。線上和線下有差異？

黃明端：

品類基本上差異不會太大。差的是品牌，是商品。

什麼叫品類，品類本身叫做“需求”，品類就是需求。

人類的需求是大同小異的。想要喝水，水就是一個品類。

至於喝什麼樣的水，高檔的水，或者帶有氣的水等等，則是不一樣的。

比如這一瓶水，我的陳列要放30支不同的，滿足不同的需求，所以，這個要做選擇。品牌本身就是個選擇，所以，我們在組合裡面，就是一個需求和選擇的關係。

妳要給顧客多少選擇？瞄準的是不同客層的需求。

線上顧客的需求（差異），因為他有不同的品牌。

當然，很多新的需求也在浮現，因為人類的進步，比如現在我們有些有需求，過去是沒有的。

在我們吃的、用的東西中，比如，南極發現了一條長得很怪的魚，我就喜歡吃那個魚，這就是跑出新需求了，因此，你要找到那個魚。

《商業觀察家》：作為商品線下調整的一個部分，“天貓下凡”的一些網紅商品，在大潤發門店的銷售表現怎麼樣？

黃明端：

我們常常開玩笑說，說“三寶”賣的很好。三隻松鼠、百草味、良品鋪子。休閒食品賣的很好。

《商業觀察家》：在阿里業務體系中，早前說法是，大潤發可以作為一個大賣場的數字化模板，對市場輸出，現在，這個”模板“清晰了嗎？

黃明端：

淘寶有個入口叫淘鮮達（生鮮到家業務入口），淘鮮達不是隻有大潤發入駐，將來也希望很多商家入駐。

因此，一定會把我們的經驗做賦能。

對於要入駐淘鮮達的商家，我們會給他們一些經驗傳承，大潤發就是一個樣板。比如說今天去請某某商超進來，但他每天不知道怎麼做，那就可以去大潤發學，經驗不就輸出了嗎。技術、流量，阿里都有了，資源阿里也有。所以這個很快就可以賦能過去。

《商業觀察家》：在數字化顧客一塊，目前進展如何？

黃明端：

我們可以取得阿里的資料，資料，因為資料都是共享的，資源是共享的。

現在我們的每一個商圈，大概手頭的顧客有多少？我們都很清楚，比如這個商圈，比如這個顧客，比如二十萬人口中有多少是淘鮮達的目標顧客，可以預估出未來你還有多大成長空間，我們都可以知道。

五

盒小馬

《商業觀察家》：盒小馬模式，現在已經跑通了嗎？

黃明端：

我們跟老菜和老逍都有研究過，我們一個模式，最好要打磨個一兩年。

因為牽扯到太多供應鏈，還有系統對接的事情。

要讓整個鏈路全部打通，資訊打通，要把每個環節都做得很好。

盒小馬要做的是消費端到供應鏈端基本上全部打通，這個鏈路其實蠻長的，所以我們盒小馬門店訂貨，從DC過來還是說從門店（大潤發門店）過來，要能夠智慧化。

盒小馬每一個資訊要能連線到供應商，供應商能儲備貨來，這個鏈路我們要把他打磨了，如果開店太快，等於你沒花時間把鏈路打通。

像盒馬也是經過一年多打磨後才加速拓展的。

《商業觀察家》：盒小馬做的是中型超市的加盟模式，但在中國超市領域，還沒有成功加盟模式案例？

黃明端：

盒小馬走這樣的一個加盟的模式，（複製）比較快 ，這也是我們結合阿里的流量和技術，大潤發的供應鏈和門店管理來形成這樣的一個模式。

說白了就是一種賦能。

盒小馬整個供應鏈，都是以大潤發為主體。

做加盟是因為線下對大潤發有很大的需求，但過去大潤發（的供應鏈）是沒有放開過的。

《商業觀察家》：盒小馬的機會點在哪？

黃明端：

如果純粹做線下，我們的服務有限，其實很多地方的超市比我們強。

因為有阿里的流量，還有技術，所以，可以做線上線下一體化。

所以，盒小馬的平米效相對會比較高，有線上來的訂單。

如果沒有線上這條線，純粹做線下，我們不一定做得過本地的一些超市，或者說一些零售店。

我們有供應鏈、有門店管理經驗，阿里有技術、有流量，然後來賦能給他們（盒小馬加盟業者），這個就變可能了。

《商業觀察家》：盒小馬的定位主要做低線市場，縣城有到家服務需求嗎？

黃明端：

需求是要習慣養成的，需要時間。

做到像大城市這樣的比例，是不可能。但是20%、30%（線上訂單佔比）還是要加的。

等於盒小馬開店後會多20%-30%（線上訂單），盒小馬是有增量的。

《商業觀察家》：包括盒小馬在內，當下市場也都在談“渠道下沉”，現在拼多多在低線市場的農產品、食品業務成長蠻快速的，怎麼看拼多多？

黃明端：

他往下沉一定會有分流，但食品業務需要信任基礎。

《商業觀察家》：拼多多一個想法是做線上Costco，前端集單，利用閒置產能，整合供應鏈資源。

黃明端：

我們也在做這樣的事情。

第三屆新零售峰會啟動

峰會概況

舉辦時間：2019年1月7日-1月8日

舉辦地址：上海阿納迪酒店（上海長寧區臨虹路7號）

峰會規模：1500人

峰會議程

1月6日 10：00-22：00 大會報到

1月7日 09：00-12：00 好商品路演匯

10：00-12：00 門店考察（三輛車分三條考察路線）

生鮮店：永輝生活—超級物種—盒馬鮮生—果蔬好—康品彙

便利店：羅森便利店—全家便利店－快客

新零售：家樂福－大潤發（e路發）－永輝超市

1月7日 14:00-18:00 峰會平行分論壇

平行分論壇一

渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯

1、鄉鎮農村市場的消費升級需求——匯通達副總裁趙亮

2、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良

3、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強

4、三線市場商品力構成——果樂樂創始人陳功偉

5、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊

6、快消品渠道下沉——雀巢咖啡

7、奧特萊斯的二三線城市“打法”——佛羅倫薩小鎮

8、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢婕

平行分論壇二

線上線下一體化的進化路徑

1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華

2、社群團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝

3、數字化改造服裝供應鏈路徑——影兒時尚集團CIO羅徵

4、酒飲新零售方向——酒仙網

5、線上線下改造方向——天天果園總裁徐曉峰

6、如何打造一個數字化社群場景——全家愛吃CEO才金濤

7、如何透過數字化提升購物頻次——孩子王總經理徐偉宏

8、打造更低成本的同城配體系——京東到家總裁蒯佳祺

9、家居消費的線上線下融合裂變——宜家零售中國

平行分論壇三

消費升級

1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝

2、做出賣場高階感——果蔬好創始人江明

3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛

4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明

5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲

6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果

7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟

8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑

9、基於社群服務一體化的商業閉環打造——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠

18：00-20：00 交流晚宴

1月8日 大會主論壇

上午場

趨勢解讀，及效率提升路徑

1、零售政策解讀——商務部領導辭辭

2、新零售趨勢報告——商業觀察家

3、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國

4、巔峰對話：技術進步，及對人效提升方向

盒馬鮮生CEO侯毅VS步步高集團董事長王填

主持嘉賓：商業觀察家

5、巔峰對話：生鮮運營效率提升路徑

茶歇（10分鐘）

6、騰訊的零售投資邏輯——騰訊

7、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端

8、產業互聯的效率提升方向——美團

9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中

下午場

如何透過數字化配置供應鏈，及創造增量價值

1、2019年的零售市場的可能性（從資金端來解讀）——紅杉資本

2、便利店的數字化想象空間——便利蜂

3、全家便利店的“人貨場時”——全家便利店執行長林建宏

4、生鮮電商的前置倉邏輯——每日優鮮創始人徐正

5、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇

6、社群生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛

7、基於使用者洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥

8、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農

9、家樂福的數字化營銷變革——家樂福副總裁餘瑩

10、社交電商如何做消費升級——紅杉資本對話貝店創始人張良倫

11、圓桌對話：消費零售市場創新

盒小馬CEO袁彬

貴州合力超市集團董事長李德祥

猩便利創始人呂廣渝

江陰華聯董事長解紅光

18:30-20:30 2018年度新零售影響力頒獎晚宴

（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）

四

峰會報名及商務合作

參會報名：13426237116

兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人

不含餐及晚宴980元/人

招商合作：13426237116

大會參展：13691528689

五

往屆概況

《商業觀察家》往屆活動概況：

第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）

規模：1000＋

首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）

規模：1000+

第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）

規模：300+

“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……

首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）

規模：600+