管理不是成就個人英雄而是成就整個團隊

管理的最高境界就是無為而治，然而實際的管理中很多管理者都扮演過或還在扮演救火英雄，導致人均效率低，管理無效。

那麼導致這種現象的原因有哪些呢？企業又當如何改進呢？

華為的管理人員大多成就動機很高，扮演英雄的角色會來得自然，要做到無為，給下屬甘當鋪路石是一件痛苦的事，是一個修煉的過程。但如果決心要向管理者的職業道路發展，就要調整自己，管理好自己的個人成就動機，透過團隊成就的實現來找到成就感。

高層管理者的“無為而治”

看了《無為而治》這篇文章，我們在座的人應該頗有感觸，因為我們都扮演過或還在扮演這類救火英雄。

但我們誰也沒有思考過每一次救火調動了多大的資源，我們有多少精力消耗在一次次的救火中。英雄的產生是要付出大的代價的。

任總經常對管理人員提到，

如果管理者年終總結時把自己的成績說得頭頭是道的人只是英雄，英雄只能打工。

這從另一個方面講明瞭無為而治的道理。在企業，如果管理人員追求自己名下有為，他會葬送了這個團隊。因此，把英雄放到管理崗位也是對崗位資源的浪費。當然，我們也要承認，管理人員的成長是有過程的，大多有做英雄人物的階段。我們在悟出無為而治的道理時，應該儘快完成這個轉換，同時幫助下屬走出這個誤區。

IBM顧問在第一階段診斷報告中告訴我們，華為的人均效率很低，還可以提高6－10倍（我們曾沾沾自喜人均營業額100萬元），華為的開發速度應該提高X倍，華為的採購成本可以降低X倍，這些都曾是我們引以為豪的業績。在中國可以充充老大，但與世界級優秀公司相比差距太大。這個差距主要是管理無效的差距，仔細分析我們整天忙於打仗、救火，管理效率差的原因可能有幾條：

01、公司的整體職業化管理基礎較弱，近幾年才開始從無序走上有序；

02、管理隊伍缺乏職業化訓練，無為而治需要整體素質的提高；

03、管理人員年輕，個人成就欲強，需要在實踐中修煉做人；

04、公司的評價系統沒有跟上。

我們可以從以下幾方面去努力改進：

01管理人員要從業務中解脫出來，在專案的推進中認真學習。

公司在產品整合開發、IT建設、人力資源、財務、生產工藝等領域請了西方顧問公司，我們這一層管理人員要把自己從具體業務中解脫出來，在管理專案的推進中認真學習，這些專案的推進僅靠管理專案核心組的成員是不可能的，高層的參與和推動是專案成功的關鍵。我們許多高階幹部處在這麼好的在實踐中學習的環境，還在四處找讀MBA的地方，還是不甘“無為”。因此，

“無為”不是一件容易的事，尤其是甘於在工作實踐中去認真改進。

02無為而治的管理，是透過“發展他人達到目標”。

在管理中有兩種情形，一種是使用下屬達到目標，這時輸出的主要是目標，這是任務型的幹部；另一種是發展下屬達到目標，輸出的是目標和團隊，這時候，團隊的業績已不依賴於團隊領導，這是管理型的幹部。

我們大多數管理人員缺乏管理技能與經驗，要學會“借力”調動團隊中每個人的長處來彌補自己的不足，發展下屬是給下屬創造成長的機會，到年終總結時，

下屬的業績就是你的業績，下屬的進步也是你的業績，公司更看重的是你所帶領團隊的成長。

03管理者要提高自己的職業素養和悟性。

無為而治是管理的最高境界，靠下決心、拍腦袋、苦幹是達不到這個境界的。因此學習和實踐都很重要，要

養成讀好書、善於思考和總結的習慣，同時要在實踐中領悟。

管理是解決矛盾的一門藝術，解決矛盾中沒有0或1的判定，而是一種度的把握，要在實踐中去摔，去悟。

04管理者要管理自己的成就動機。

華為的管理人員大多成就動機很高，扮演英雄的角色會來得自然，要做到無為，給下屬甘當鋪路石是一件痛苦的事，是一個修煉的過程。但如果決心要向管理者的職業道路發展，就要調整自己，管理好自己的個人成就動機，透過團隊成就的實現來找到成就感。如果經過努力做不到這一點，就要從個人貢獻型或專家型的方向發展。

05公司的評價和任職資格系統的推進。

公司在評價體系中首先關注對各級管理者管理標準的制定和推行，透過考核、評估，規範各級管理層行為。公司在五級（領導級）標準中強調了組織與文化建設、幹部培養、方針管理、職業素養與工作態度四個任職要求，就是

希望在領導層的人是靠制度、靠創造環境、靠培養下屬來達到組織目標，

標準中沒有轟轟烈烈的事，是我們大家達成共識的。

今天對照標準，我們有相當距離，就要按標準去體驗無為而治，相信透過數年努力，我們中間不再會有英雄人物出現，我們會多了幾分思考和成熟，少了幾分牛氣。

公司的發展也會從無序走上有序，這時候，我們才敢說，華為開始走向與國際接軌。

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