「運聯研究」每日優鮮們敗退的鍋，前置倉不背

作者 | 運聯研究院 劉子成，

編輯 | 小L

核心導讀：

1）前置倉不等於生鮮電商；

2）傢俱、汽配、電子行業的“前置倉模型”分析；

3）前置倉模型差異的本質，來自供應鏈模型的差異。

隨著“生鮮電商第一股”每日優鮮的敗退，以及各大社群團購大面積的業務收縮，圍繞著“前置倉模式”的各種玩法，似乎已經被市場證偽。但市場早已有不少跑通的“類前置倉”模式。

1。前置倉≠生鮮電商

1。1 熱潮褪去，生鮮電商尚無贏家

回顧生鮮電商十餘年的發展歷史，數以千計的玩家下場參與，但目前依然沒有一家生鮮電商企業實現商業上的成功。

從結果上來看，被稱為生鮮電商“第一家”的易果生鮮破產、“第一股”的每日優鮮解散。眾多新晉玩家如呆蘿蔔、十薈團、食享會、同程生活等也相繼消亡。近兩年來，賽道中的大小玩家已經大幅度銳減，但依然沒有企業能夠實現真正的盈利。

融資資料顯示，生鮮電商賽道的巔峰期是2015年至2016年，共發生139起融資事件，佔賽道融資記錄的50%左右。而到了2021年，則僅有8起。對於資本來說，生鮮賽道已經從蜂擁而至走向迴歸理性。

1.2 生鮮電商的核心是“前置倉”，但前置倉≠生鮮電商

細數“生鮮版圖”中的各種玩法，不管是社群團購、生鮮前置倉、倉店一體還是O2O，其運營的核心都是圍繞“前置倉”來講故事。

其中，社群團購講的是次日達與線下自提，模式是城市中心倉+社群網格倉+末端外包配送，運營的核心是透過預售自提的方式保證網格倉的流轉效率、同時把供應鏈條拉長；

生鮮前置倉講的快速訂單響應，基本能到1小時內送達，模式是城市中心倉+社群前置倉+自有配送，這種快速響應的方式對於庫存的預判具有較高的要求，所以商流上更傾向本地採購，簡化下來就變成跑腿業務；

倉店一體/O2O，就是在門店零售的基礎上附加區域內的配送功能，線上下銷售的基礎上做一部分線上渠道，資源的改造與投入都相對更小。

從理論上看，生鮮電商的理想狀態是把供應鏈條延伸到全國各大產區，打造線上版本的“菜市場”。透過城市中心倉+社群前置倉的結構，取代一批、二批與零售商家；然後，按照不同時效要求，給貨品疊加不同的物流費用。

理論模型中，多出來的末端物流費用，本應小於中間商的利潤分成；但實際情況是前端的供應鏈條並沒有改變，傳統的一批、二批成為生鮮電商的供應商，多出來末端的物流費用無人支撐。加上資本的補貼，消費者並沒有養成體驗與成本的共同升級。

所以，生鮮電商的核心痛點根本不在“前置倉”，而是供應鏈條的改造。生鮮電商與傳統供應鏈條的競爭，是所有下場玩家不可迴避的事實。

2。“類前置倉”模式早已跑通

2.1 傢俱行業：宜家20年前已有“前置倉模式”

國內的傢俱市場規模接近萬億元。由於末端交付難度高，整體傢俱物流市場規模更是超千億元。從物流模式上看，傢俱物流的主流依然是專線+末端送裝的形式，生產製造與末端零售明顯分離，且尚未實現一體化的物流形式。

除了主流模式之外，國內也不乏做物流全鏈條的企業。如京東、菜鳥、德邦、日日順，能為線上客戶等提供從產地到消費者的全鏈服務。

與以上兩類模式相比，宜家的運營方式則更為獨特。宜家是一家來自瑞典的傢俱零售商，進入國內市場已經超過20年。採購端，宜家採用全球化採購的模式，其OEM代工廠覆蓋全球各地，可以說是行業內的一個特例。

物流端，宜家不僅讓消費者自己幹“產品出庫”的活，還不斷把各類節點、門店前置到消費端。可以說，宜家20年前就“玩明白”了前置倉。

行業普遍追求去庫存、0庫存的時代，宜家堅持保持適量的庫存，把商品前置在倉庫中。背後的主要原因，是宜家的產品貨量大、平板包裝的特性明顯以及其高度自營的供應鏈體系。同時，庫存也解決了缺貨的風險，這本身也是宜家的一大賣點。

從整體上看，宜家的中央倉庫、分銷中心、配送中心、小型提訂貨中心、門店等多個節點的倉儲與流轉，都實現了較高的自營比例。

2.2 汽配行業：“途虎養車模式”

汽配產業主要由工廠端、批發端和維修端三部分組成。其供應鏈的核心是商流，但供應鏈的所有環節都離不開物流，兩者整體來說是相輔相成的。

汽配物流模式主要分為三類。

第一類，是工廠到批發端的物流，大批次且對時效要求不高，基本走專線與整車來運輸；

第二類，是省代大批發到末端。這些省級代理和各類大批發商主要駐紮於各省核心城市，在收到各類工廠的貨源後，把貨物分配到末端零售；物流訂單偏小、散；物流供應商以當地區域零擔、同城配送公司為主，部分批發商自己配送；

第三類，是平臺商到末端，如快準車服、新康眾、三頭六臂、京東等。平臺透過自建省級倉庫+配送外包的形式，把貨物分發下去，平臺商相比批發商規模更大，更集中。

而途虎養車則特色鮮明。截至目前，途虎是國內最大的一體化車後服務平臺，其自營門店202家、加盟門店3167家、合作門店33223家（主要為線上產品提供安裝及保養服務）。物流端，途虎共擁有42個區域配送中心和374個前端配送中心。庫存對接近3000家供貨商、涵蓋239個品牌、並且能夠管理超過130萬個SKU。

整體來說，途虎養車收入核心來自配件的銷售及門店服務。自建物流模式下，配件交易與維修保養的閉環被打通，形成了當前獨特的“途虎模式”。

2.3 3c電子及家電行業：京東的產地倉與銷地倉

京東早期的核心賣點就是快。這主要依託於其自建的更為靠近消費者的區域大倉。京東會提前把商家的貨物儲存大倉中，消費者下單後，直接從區域倉發貨，省去了傳統電商的前端收貨環節，時效直接提升近一倍。

當然，京東早期自營產品以高價值的3C電子以及家電為主，超高毛利也一定程度上支撐了自身物流體系的建立。

近兩年，除了開發銷地倉的各種延伸服務外，京東也在前端不斷拓展，並且建立大量產地倉儲，開始抓住前端製造企業，為其提供產地直髮服務，提升自身整條供應鏈中各環節的能力。

3。供應鏈模型決定成敗

3.1 生鮮前置倉的成敗來自供應鏈模型的差異

從社群團購、生鮮前置倉、倉店一體等模型來看，其核心都是圍繞“前置倉”來講故事。理論上，玩家們可以透過去中間化的方式，來抵消末端配送成本；利用補貼改變消費者購物習慣，獲取更多線上使用者，以實現集採以及物流端的規模效應。

但實際上並沒有這麼簡單。

首先，生鮮類的SKU十分多樣，庫存預測難度極高；其次，產業鏈條無法拉長，貨值也偏低，本地採購的銷售毛利根本無法支撐高額的物流成本；再加上行業競爭大，獲客難度高，消費者難以養成支付跑腿費買菜的習慣。

3.2 模式創新的前提是創造價值

模式創新的前提是創造價值。比如滿幫的出現，其核心價值是透過搭建資訊平臺，降低了小散貨主/三方與個體司機的交易成本。當用戶規模足夠大時，就能夠攤薄平臺的固定的支出，實現企業與行業的雙贏。再比如京東，其價值是把高貨值商家的高毛利轉化為高質量的物流服務，提升消費者的物流體驗的同時，為商家建立特有的線上零售渠道。

總的來說，每一種物流模式的創新是否成功，都要從整體/全鏈上看該模式是否能產生價值。其核心是，判斷是否提升了全鏈的效率，是否降低了全鏈的成本，或者是否給使用者提供了新的服務體驗等。