百萬年收入精英進階之七

百萬年收入精英俱樂部 作品第7篇

我是吳博士，職業生涯中歷任華為，IBM等公司高管，金融管理MBA，區域經濟學博士，是華為，IBM的Top Sales，目前任職美股上市公司CEO，作為Sales，單一簽單最大金額是7億美金，現在業餘時間主理百萬年收入精英俱樂部，運營百萬年收入精英俱樂部社群。社群的願景是在未來的五年時間裡幫助10000名精英實現百萬職場年收入，幫助1000名精英實現100萬副業/斜槓年收入，幫助100名精英實現100萬被動年收入，從而實現財務自由。社群的使命是協助精英們建立良好的個人商業模式，讓天下沒有難過的日子，輕鬆實現人生價值，脫離低水平勤奮，最大化人生價值，讓自己懂得很多道理，也能過好這一生。

Part1：今日之人生建議

幾年前在微信上看到邏輯思維CEO寫的121條關於生活的建議，覺得非常好，在百萬年收入精英俱樂部的日更中，我準備在前10篇日更中把這些建議給分享給大家。今天分享的是第七部分關於壓力管理

關於壓力管理

l 壓力是公平的。真正在入世過活的人，沒有人能夠置身事外。堅信這一點，不易起怨懣之心。

l 職場壓力和生活壓力無法互換消解。因此不要把壓力釋放錯了地方。

l 做一個樂觀的悲觀主義者。因上努力，果上隨緣。

l 充分想象最壞的結果，如果認為是無法承受的後果，一定源於自身的貪婪，果斷踩剎車。君子不立危牆之下。

l 壓力無法被替代，注意力可以被轉移。到難以承受之際，刷一小時消消樂，劇烈運動兩小時，都可以回血。問題依然還在。但不妨緩口氣再來。

l 有無話不說且旗鼓相當的朋友。說出來可能是最有效的減壓之道，並非有人可以安慰你，而是因為站在別人的視角重新看一遍問題會簡單很多。

l 做不到上一條，就試著把壓力和問題寫下來，只給自己看。然後會發現其實沒有那麼複雜。

l 永遠用最直接的方式面對壓力源。拖延和迂迴只會讓壓力變大。

l 如果壓力影響睡眠超過一星期，立即服用褪黑素。否則一個月後大機率就是抑鬱症。

l 永遠不做任何不能讓別人知道的決定和交易，無論好處有多大。

l 不要用血拼、喝酒、嗑藥、饕餮、濫交來緩解壓力，否則一覺醒來你會面對壓力 2。0 。

l 把壓力想象成一個具體的形象，比如一隻怪獸，每處理一步，就在腦海裡給丫一拳。

關於壓力，我們都要面對，最好的方式是直面，拖延和迂迴都不是號的方式，直面壓力，你最多是面臨壓力的升級版本而已，總是要解決的，不躲避，這些建議是非常棒的建議，不妨拿來參考。

Part2：精英領導力因素之團隊激勵

職場精英需要領導團隊達成目標，在這個過程中激勵是一個非常重要的手段讓團隊始終處於戰鬥力爆表的狀態，從而能夠實現戰略目標，以下是我的關於激勵團隊的一些心得：

1。 向團隊表明，你關心每一位團隊成員，並且關心他們的職業生涯。花時間瞭解他們的希望，恐懼和夢想。適時地利用跟員工喝咖啡的時間而不是刻意在辦公室正式會議的場合，是瞭解團隊成員的最佳方式。

2。 直接向團隊成員表達你的謝意，每個人都渴望得到認可，都希望自己做的事是有意義的，也希望得到直接的反饋，對成員取得的成績，要發自內心的讚許，具體到人，避免泛泛地稱讚（“你的報告做得不錯”就是一個例子）

3。 永遠不要貶低團隊成員，如果你想批評，請在私下的環境中進行，批評一定要提出建設性的意見而不是為了批評而批評，不要像對待孩子一樣對待你的團隊成員，把他們當做合作伙伴，跟他們一起找到前進的方向。

4。 適當授權，授權是激勵措施的一種，把有意義的工作授權給團隊成員，可以拓展和鍛鍊他們，除了一些日常瑣事，也要把一些有趣的工作和重要的工作的授權出去，給他們交代清晰的目標和清晰明確的期望。

5。 明確的願景也是激勵手段之一，向團隊展示清晰的目標，讓每一位團隊成員清楚自己要如何幫助團隊實現目標，讓團隊成員瞭解團隊的願景，明確團隊的目標和個人目標，把這些跟他們自己的職業生涯前景結合起來。

6。 信任，不要過分關注過程和細節，只有在出現偏差時才做出Step in的動作，要充分信任你的隊員。

7。 領導者的誠實和正直也是激勵因素之一，面對困難之時，依然可以給出建設性的意見和對話而不是互相詆譭，不掩蓋和捂蓋子，有助於建立信任和尊重。

8。 充分溝通，溝通的重點在於傾聽，人類擁有兩隻耳朵和一張嘴巴，實際操作中，可以按照2：1的比例來分配你的時間在溝通上，有三分之二的時間來傾聽，其他時間用來表達。

9。 目標和期望的清晰度，減少誤導，清晰讓事情簡單化

10。 不要和下屬交朋友，贏得團隊成員的尊重比獲得他們的喜愛更有利於你達成領導團隊的任務，尊重是一貫的，喜愛卻可以來自不同的維度，不然哪來的臭味相投一說呢。

Part3: 精英修煉之工具學習應用------激勵上的三個工具

XY管理理論

X理論

基本內容：

⑴ 多數人天生是

懶惰

的，他們都儘可能逃避工作；

⑵ 多數人都沒有雄心大志，不願負任何責任，而心甘情願受別人的指導；

⑶ 多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為實現組織目標而工作；

⑷ 多數人幹工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；

⑸ 人大致可以分為兩類，多數人都是符合於上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠剋制感情衝動的人，這些人應負起管理的責任。

Y理論

Y理論是與X理論根本對立的。

⑴ 一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同遊戲或休息一樣自然。

⑵ 控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在執行任務中能夠自我指導夠和自我控制。

⑶ 在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任。

⑷ 在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創造性。

⑸ 在現代工業條件下，一般人的潛力只利用了一部分。

Y理論告訴管理者，要尊重和相信下屬員工，要為他們提供工作和發展的條件和機會，要想辦法激勵和調動員工的工作積極性，使人的智力、才能得到充分的發揮，在滿足個人需求和目標的同時完成組織的目標。

不同於

“性本惡”

的X理論，也不同於

“性本善”

的Y理論，Z理論是“以爭取既追求效率又儘可能減少當局與職工的對立，儘量取得行動上的統一”。

管理界還提出了H理論，H即Haier，海爾創造的是具有中國特色的“H理論”是：主動變革內部的組織結構，使其適應員工的才幹和能力，而最終實現人企共同發展。

從現代管理發展的趨勢來看，似乎Y理論更容易被大多數人接受，但這並不代表說Y理論就十分正確、任何情況都適用；也不等於說X理論就完全錯誤，毫無用處。在實際管理工作中，還是要將兩者結合起來，根據不同情況靈活運用。

根據Y理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式是：

管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不僅僅是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支援和幫助。

對人的激勵主要是來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。

在管理制度上給予員工更多的自主權，實行自我控制行，讓員工參與管理和決策，並共同分享權力。

需要指出的是X理論和Y理論是兩種極端的觀點，X理論更適合人們低層次需求不能得到滿足的情況下，Y理論更適合人們低層次需求已經得到滿足的前提下。事實上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的角度，在使用時要根據社會發展現狀以及人的個體因素綜合考慮，不能機械照搬使用。

雙因素激勵理論

雙因素激勵理論（

dual-factor theory

）又叫激勵因素-保健因素理論（

Herzberg's motivation-hygiene theory

），是美國的行為科學家弗雷德裡克。赫茲伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。

概念描述

20世紀50年代末期，

赫茨伯格

和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。他把前者叫做

激勵因素

，後者叫做

保健因素

。

赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和

馬斯洛

的需要層次理論、麥克利蘭的

成就激勵理論

一樣，重點在於試圖說服員工重視某些與工作有關

績效

的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感並非存在於單一的連續體中。

赫茨伯格

透過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產率的關係，透過半有組織性的採訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質不同的因素。

激勵因素

包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。

保健因素

包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯絡的內在因素。

從某種不同的角度來看，外在因素主要取決於

正式組織

（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認高

績效

時，它們才是相應的報酬。而諸如出色地完成任務的成就感之類的內在因素則在很大程度上屬於個人的內心活動，組織政策只能產生間接的影響。例如，組織只有透過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為已經相當出色地完成了任務。

儘管

激勵因素

通常是與個人對他們的工作積極感情相聯絡，但有時也涉及消極感情。而

保健因素

卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結果。下圖闡述

雙因素理論

的主要內容，如圖所示，成就的出現在令人滿意的工作經歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經歷中則少於10%。

赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意並非共存於單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素並不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

爭議

赫茨伯格的雙因素激勵理論同

馬斯洛

的需要層次理論有相似之處。他提出的

保健因素

相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低階的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高階的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯絡起來。有些西方行為科學家對

赫茨伯格

的雙因素激勵理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨伯格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所採用方法本身的

產物

：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態。另外，被調查物件的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決於環境和職工心理方面的許多條件。

價值

雙因素理論提出以後，曾經受到過許多非議。有人認為，人是非常複雜的，當他們對工作感到滿意的時候，並不等於生產效率就得到提高；反之，當他們對工作感到不滿意的時候，也並不等於生產效率降低，因為人們會由於種種原因，在不滿意的條件下達到很高的生產效率。僅僅以滿意——不滿意作為指標，並不能證實滿意感與生產效率的關係。因而對“雙因素理論”的可信度提出懷疑。

但是，自從20世紀60年代以來，雙因素理論的研究越來越受到人們的重視，據1973～1974年美國全國民意研究中心公佈，有50%的男性員工認為，工作的首要條件是能夠提供成就感，而把有意義的工作列為首位的，比把縮短工作時間列為首位的人要多七倍。

赫茨伯格的雙因素理論實際上是針對滿足的目標而言的。所謂

保健因素

實質上是人們對外部條件的要求；所謂

激勵因素

實質上是人們對工作本身的要求。根據

赫茨伯格

的理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件的要求，稱為間接滿足，它可以使人們受到

外在激勵

；滿足人們對工作本身的要求，稱為直接滿足，它可以使人們受到內在激勵。

缺陷

赫茲伯格的雙因素理論雖然在國內外影響很大，但也有人對它提出了批評，這些主要是：

⑴赫茲伯格的樣本只有203人，數量明顯不夠，而且物件是工程師、會計師，他們在工資、安全、工作條件等方面都比較好，所以這些因素對他們自然不會起激勵作用，但很難代表一般職工的情況。

⑵赫茲伯格在調查時把好的結果歸結於職工自己的努力，而把不好的結果歸罪於客觀的條件，同時，赫茲伯格也沒有使用“滿意尺度”這一概念。

⑶赫茲伯格認為滿意和生產率的提高有必然的聯絡，而實際上滿意並不等於勞動生產率的提高，二者之間並不存在必然的聯絡。

⑷赫茲伯格將

保健因素

與激勵因素截然分開有欠妥當，實際上保健因素與激勵因素、外部因素與內部因素都不是絕對的，而是相互聯絡並可以相互轉化的。

⑸現代企業是由4種經濟主體所組成的，即股東、經營者、管理者和普通員工，這4種經濟主體都有自己的目標，並且都有各自的可控因素和激勵因素，從實施的範圍層次分析，始終存在著所有者對經營者、經營者對管理者和管理者對員工的約束與激勵，而這些並不是雙因素理論都能涵蓋的。

應用

效果

保健因素

的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“

激勵因素

”，這是那些能滿足個人

自我實現需要

的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，

赫茨伯格

認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到

保健因素

是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有“

激勵因素

”才能使人們有更好的工作成績。

赫茨伯格及其同事以後又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查物件和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關係的。但是，

赫茨伯格

注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

管理應用

根據

赫茨伯格

的理論，在調動員工積極性方面，可以分別採用以下兩種基本做法：

（一）直接滿足

直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人透過工作所獲得的滿足，這種滿足是透過工作本身和工作過程中人與人的關係得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對於這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。

（二）間接滿足

間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以後獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之後獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、託兒所、員工學校、俱樂部等，都屬於間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯絡，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的侷限性，常常會使員工感到與工作本身關係不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

雙因素理論

雖然產生於資本主義的企業管理，但卻具有一定的科學性。在實際工作中，借鑑這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意

保健因素

，使員工不致於產生不滿情緒；更要注意利用

激勵因素

去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。

雙因素理論還可以用來指導我們的獎金髮放。當前，中國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯絡，一味的“平均分配”，久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。

雙因素理論

的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄託於物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別注意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關係，充分發揮精神鼓勵的作用。

管理啟示

⑴採取了某項激勵的措施並不一定就帶來滿意，要提高職工的積極性首先得注意

保健因素

，以消除職工的不滿、怠工和對抗，但保健因素並不能使職工變得非常滿意，也不能激發他們的工作積極性，所以更重要的是要利用激勵因素來激發職工的工作熱情和工作效率。因此，企業如果只考慮到保健因素而沒有充分利用激勵因素，就只能使職工感到沒有不滿意卻不能使職工變得非常滿意，則企業就很難創造一流的業績。

⑵在企業管理實踐中，欲使獎金成為激勵因素，必須使獎金與職工的工作績效相聯絡。如果採取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法，獎金就會變成保健因素，獎金髮得再多也難以起到激勵的作用。對某一個崗位而言，如果長期為一個人所佔有，又沒有來自外部的競爭壓力，該職工的惰性就會自然而然地釋放出來，工作質量隨之下降。企業為了激發職工的工作潛能，應設定競爭性的崗位，並把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

⑶雙因素理論是在美國的社會和文化背景下提出的，與中國的國情不盡相同，因而，在企業管理中，哪些是

保健因素

，哪些應屬於激勵因素也不一樣的，企業的管理者在對職工進行激勵時，必須要考慮到這種文化差異，因地制宜，制定有效的激勵措施和採取有效的激勵手段。

⑷雙因素理論誕生在溫飽問題已經解決的美國，而在當前尚未完全解決溫飽問題的中國企業裡，工資和獎金並不僅僅是保健因素，工資和獎金的多少關係到個人的切身利益和自身價值的實現，如果運用得當，也會表現出明顯的激勵作用。因此，企業應該建立靈活的工資、獎金制度，防止僵化和一成不變，在工資、獎金分配製度改革中既注重公平又體現差別。

⑸激勵是組織管理的重要環節，被認為是“最偉大的管理原理”。就組織工作而言，對職工激勵至關重要，但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用，將物質激勵和精神激勵有機結合的起來。物質需要是人的第一需要，合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略。同時，企業更要注重精神激勵的重要作用。學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式：透過培養員工自我超越的能力，打破舊的思維限制，創造出更適合組織發展的新的心智模式，在這種更為開闊的思維中發展自我，並朝著組織的整體目標和共同願景努力。

重要性

但是，雙因素激勵理論促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同

工作豐富化

和

工作滿足

的關係，因此是有積極意義的。

赫茨伯格

告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

關於馬斯洛的下一篇續上

我是吳博士，百萬年收入精英俱樂部的主理人，旨在幫助

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