企業要改變習慣，而不要改變文化

改變企業文化已成為20世紀90年代以來的管理時尚。

許多公司的確需要改變其根深蒂固的行為習慣。但是，德魯克認為，改變企業的某些不良行為，似乎與改變一種傳統文化並無直接關係。他的觀點是，傳統文化可以保持，而透過具體行為方式的改革，即可改變不良習慣。20世紀40年代，日本及德國遭受了有史以來最大的失敗，他們的價值觀、社會制度以及他們的文化都蒙受了恥辱。但現在的日本與德國在文化上依舊明顯是日本式和德國式，不論這種行為或那種行為是如何的不一樣。事實上，行為的改變只有在現存“文化”的基礎上才能實現。

如果你的企業決定要改變習慣，那千萬不要改變文化（指已經成熟穩定的文化）。為此，德魯克提出了4個步驟。

①

首先要確定需要何種結果，也就是先明確具體目標。如醫院規定，在急救室裡，每位病人在到達後一分鐘內應受到一位合格人員如急救室護士的看護。新型號的洗衣機或行動式計算機必須準備有15個月的試銷期。每次的消費查詢，包括每一次投訴，都應在24小時內透過電話進行解決（一個經營有方的共同基金公司的標準）等等。

②

第二步，也是最重要的步驟，不是“培訓課程”或者一次管理層會議，更不必說大老闆自己作演講，而是應該結合確定的目標問問：“在我們自己的系統內部，哪些方面我們已經做到了？”

芝加哥的馬歇爾·菲爾德是第一批在20世紀70年代陷入困境的大城市高階百貨商店之一，也是率先擺脫困境的一個。連續有幾位總裁都試圖改變自己的文化，但徒勞無功。這時來了一位新總裁，他問道：“從結果來看，我們應該做到什麼？”他的每一位商店經理都知道答案：“我們要讓每一位顧客在每次光顧時所花的錢有所增加。”他又問：“我們的商店中有做到這一點的嗎？”答案是在30多家商店中有三四家做到了。“請你告訴我，”新總裁說，“為了達到所要求的結果，將怎麼做？”

③

接下來的第三步，就是高層管理人員要確保，從組織自身的文化中發展出來的有效行為，能夠付諸實施。這意味著，高層管理人員要系統地一遍又一遍詢問：“最高管理層以及整個公司需要做什麼，才能幫助你們產生出我們一致認為的必要的成果？”以及“我們做的哪些事情會妨礙你們集中精力來取得這些必要的成果？”成功者總是能夠設法使陳舊、頑固的組織，產生出所需的新鮮事物，他們在每次開會時總是詢問這些問題——並在聽取彙報後馬上採取行動。

④

最後，改變習慣與行為，需要改變對行為的認可及獎勵。一個世紀以來，組織中的人們總是傾向於為得到認可及獎勵而行動。當某一機構中的人們得到認可時，他們將行動起來去獲得這項認可。當他們意識到該組織會對正確的行為給予獎勵時，他們將接受這一做法。

這方面最好的例子是美國軍隊在90年代初對伊拉克的軍事行動中的協作方式。1983年美國入侵格瑞那達時，在部隊之間根本不存在協作——如果當時遭到輕微的抵抗，侵略行動就將以災難告終。軍方迅速組織了各種各樣的會議、動員會、演講等活動，來宣傳協作。然而，1990年入侵巴拿馬的行動幾乎失敗，因為部隊之間仍然未能協作起來。一年後，在伊拉克，部隊間實現了前所未有的合作方式。據說，其原因是：部隊中傳出了這樣的命令，今後對一位軍官同其它部隊協作的評價——由其他部隊作出判斷——將作為升職決定中的一個重要考慮因素。

習慣變了，漸漸地，文化也會跟著發生變化。畢竟文化不是空的，它裝著人，裝著這些人的思考和行為方式。關於這一點，德魯克沒說清楚。但他強調說，先從具體的、需要改變的不良習慣著手，這是很務實的建議。

收錄於《管理與決策》期刊2002年11月