從0到2000家，途虎做對了什麼？

作者 | Gary

2015年是值得銘記的年份。

當年6月12日，上證指數，也就是俗稱的A股，最高達到5178點，創下前後十多年的峰值，從2014年延續到這個時間節點是不折不扣的牛市，全民炒股成為一時風潮。但隨後半年，中國市場迎來了為人熟知的跳樓機式的股災。

股市的劇烈震動，不僅讓很多人的命運隨之改變，同時影響著各行各業，汽車後市場也不例外。

當時的大多數創新模式和公司都只是曇花一現，在2013年前後入場，到2015年前後退場。博湃養車、諸葛修車、i保養等明星級公司也沒能熬過資本寒冬，倒在春天到來之前。存活下來的，要麼縮減規模，要麼掉頭轉型。

途虎養車是個例外。

成立於2011年的途虎，發展到如今已經是第十年頭。據官方資料，途虎合作店超過13000家，途虎工場店超過2000家。2018年9月，途虎獲得騰訊投資後，邁入汽車後市場巨頭對壘時代，這樣的競爭狀態可能持續很長時間。

不少行業人士認為，途虎已經取得階段性成功。

同樣經歷了2014年的資本狂飆以及2015年的資本寒冬，為什麼走出來的是途虎？

一、用低頻切入垂直電商

2003年的非典在一定程度上促進了B2C電商的發展，阿里和京東等綜合電商逐漸崛起，佔據著主要市場份額。

巨頭當道，為了從固有的市場中突圍，開闢第二賽道，垂直電商在2010年左右興起。凡客、唯品會等品牌順勢而為，唯品會更是在2012年初於納斯達克上市。

在這樣的背景下，汽車後市場也按捺不住創業的熱情，有志之士紛紛打著電商的旗號湧入這個行業，途虎養車便是在2011年應運而生。

網際網路改造傳統行業，經常問三個問題：是不是剛需？是不是高頻？是不是高客單價？

在這三個問題中，高頻和高客單價常常處於對立面，取捨之下，往往選擇高頻專案，這也是為什麼當時的創業公司多選擇洗車和保養作為主營業務，所謂的“高頻打低頻”。

博湃養車CEO吉偉當時的發言很有代表性：“我們要透過類似滴滴燒錢鋪路的方式，用免費迅速改變消費者的保養習慣，再用第一的市場份額去融下一輪投資，累積大量使用者後嘗試造血。”

然而，途虎選擇了輪胎。

站在當下視角看待這個選擇當然會認為是對的，但在當時並不討好。

第一，在上面三個問題下，輪胎是剛需高客單價專案，但卻是低頻，這並不符合電商的一貫邏輯。

第二，輪胎是重資產專案，早期途虎主要從經銷商拿貨，自建倉庫，存在一定庫存壓力。

不過，很多跨界打劫者並不瞭解行業，汽車後市場是一個重服務、重線下的市場，維修門店佔據著不可取代的地位。在維修門店場景下，相比於模式更輕的保養和洗車專案，輪胎存在幾個獨特的優勢。

第一，在車主端，輪胎的品牌認知度在所有配件當中最高，米其林、普利司通等輪胎公司透過大量輪胎店門頭佈局已經教育了車主，使得車主更容易做產品購買決策；

第二，彼時輪胎安裝與更換服務是服務標準化水準最高的專案，輪胎專案同時滿足產品知名度高、和服務標準化水準高的特點，相比洗車和保養，車主更容易判斷產品及服務好壞，價值判斷更易於確立，價格補貼才有意義；

第三，在中國市場，4S體系一直佔據主流市場份額，各種創業模式面臨著和4S店競爭的壓力，但是輪胎專案不算4S店的強項，和車型關聯度也不大，更容易取得車主信任。

對於電商而言，一次流量當然重要，但留客率、復購率，也就是所謂的客戶粘性同樣重要。顯然，途虎一開始選對了垂直賽道。

所以，到底是“高頻打低頻”，還是“低頻切高頻”，現在來看仍然具有思考價值。

二、O2O的資本狂飆

如果重回2014年，相信很多人仍然會扛著O2O輕模式的大旗進入行業。

為什麼？因為當時的融資過於容易。

其實，受2008年金融危機的影響，2013年之前風險投資並不活躍，直到2013年下半年才慢慢回暖，2014年開始活躍，2014年下半年到2015年上半年達到活躍高峰期。虎嗅曾統計過，從2014年下半年到2015年5月底，累計近2億美元流入汽車後市場。

一個典型現象，當時在微信公眾號搜尋“洗車”，會看到上百家O2O洗車公司，創業環境可見一斑。

資本的狂飆帶來了網際網路的粗暴打法，從餐飲、打車等行業興起的百團大戰延伸到汽車後市場，本質上，O2O的浪潮就是百團大戰的延續，“1分錢上門洗車”、“1塊錢上門保養”等燒錢補貼模式成為常態。

途虎融資能力和多次轉型後存活的背後是與資本合拍、符合行業特點、及團隊給力

這種顯而易見的燒錢且看不到盈利指望的模式，為什麼還能贏得資本青睞？

這裡就不得不和當時的股市行情聯絡起來。

2014年和2015年上半年經歷了難得的大牛市，全民炒股的說法毫不誇張，二級市場異常活躍，傳遞到一級市場的訊號是：只要有新的概念和故事，利用產業資本扶持，就能進一步刺激二級市場，進而抬高上市公司股價。而創業公司能否盈利，並非資本的首要考慮因素。

一個可作參考的案例是，金固股份在2014年釋出汽車超人品牌並上線APP，隨即推出“一分錢洗車”活動，緊隨當時的行業大潮。

站在資本的角度，上述邏輯似乎無懈可擊，但站在行業和創業公司自身的角度，如果無法透過盈利自我造血，甚至積累的流量和資料價值不大，那麼這家公司為行業帶來了什麼？而一旦融資節奏被打亂，公司是否具有生存下去的能力？這是需要思考並解決的問題。

回到途虎，據稱CEO陳敏以30萬啟動資金成立途虎養車網，天使輪和A輪融資金額並不大，不過趁著資本熱潮，分別在2014年和2015年完成B輪1000萬美元和C輪1億美元，C輪宣佈時間是6月9日，正好在A股最高點前三天。

不同於很多其他初創企業，途虎成立時間較早，並非牛市刺激下的產物，因此無論前期積累還是對行業的理解都較為深刻。

可能很多人不知道，陳敏曾透露，他和另外的創始人在2006年就開始做車險專案，對汽車後市場關注多年，清楚行業體量和潛力，這也是促使途虎養車網成立的原因之一。

在O2O興起的年代，途虎看上去和其他創業公司類似，高舉B2C+O2O的旗號，但本質上是存在差異的。

三、資本寒冬下推出工場店

2015年下半年股災降臨，資本墜入寒冬。

一大批創業公司像中彈似的突然倒下，這其中最為知名的可能是博湃養車。

博湃養車在2016年4月釋出微信公告正式宣佈破產倒閉。CMO胡鵬曾透露，從2015年9月起，博湃養車未如願拿到C輪融資，已經面臨死亡威脅，而C輪融資失敗後，燒錢計劃徹底擊垮了公司。

類似的，2015年10月，弼馬溫、e保養、卡拉丁、摩卡愛車、攜車網五大公司為了自保，甚至聯合發起成立汽車後市場聯盟，境地之緊迫可見一斑。

牛市不在，資本撤退，汽車後市場留下一地雞毛。

經歷了O2O泡沫，有投資人表示，資本已經趨於理性，目光從線上轉到線下，關注較重的、有實體的模式。

事實上，2015年7月，博湃養車就開始醞釀建立線下鈑噴店，可惜時機已過。

不過途虎抓住了時機。

2015年10月C+輪融資時，陳敏已經釋放出轉型的訊號，品牌理念由“途虎養車網”演變為“途虎養車”，模式轉向為B2C+B2B。

陳敏清楚重模式的意義所在：“在市場上面首先保證正品是毫無疑問的，我們堅持做自營，雖然做自營成本比較高，要有自己的供應鏈、倉庫、物流，成本比較高。但如果自己不堅持的話，是很難解決消費者信任問題的。”

要解決車主信任問題，除了保證正品，還要管控最為重要的線下服務場景——維修門店，這也正是B2B的意義所在。2016年年初，途虎做出了可能最為關鍵的決策之一，在上海成立第一家途虎工場店。

途虎工場店的成立同時具備主觀因素和客觀因素。

在主觀因素上，第一，途虎透過B2C積累了一批線上流量，經營輪胎品類使得流量粘性較高，可以有效匯入工場店；第二，途虎自建倉儲物流體系，實現正品溯源，同時最佳化供應鏈；第三，透過系統和APP的開發，中後臺的建立，提高門店運營標準和效率。

在客觀因素上，途虎可能要感謝市場上的一位玩家——米其林馳加。

早在2003年米其林就在中國建立第一家馳加店，2009年啟動特許加盟，到2014年門店數量就達到1000家左右。馳加在輪胎上的服務標準受到車主和行業的認可，這為工場店的設計帶來參考價值。在工場店擴張過程中，也收購了部分馳加門店，當然這是後話。

途虎工場店建立半年後，途虎完成亞夏汽車投資的1億元D輪融資，估值達到近50億人民幣，在資本寒冬下殊為不易。

所以，一家公司的發展同時具備必然因素和偶然因素。

D輪完成後，陳敏在接受採訪時也承認：“2006年汽車保險很火，到2008年金融危機一下死光了，這就是資本市場的週期。很多企業並不是說做的好或不好，碰到這個時候了，節奏沒掌握好。”

四、巨頭注資後走上快車道

D輪融資後，直到2018年年初，從行業人士的訊息和官方給出的資訊，途虎的重心主要放在兩方面，一是不斷和國際零部件品牌達成合作，包括博世、瓦爾塔、鄧祿普、3M、輝門等，逐漸實現品牌商直供；二是持續拓展工場店網路，並加強內部流程的標準化和對門店的管控。

但這一時期工場店數量增長並不算快，到2018年年初僅僅超過300家。

不過，在那個時候，資本又釋放出新的訊號。企查查資料顯示，途虎在2017年年底新增8位投資人，包含凱雷、紅杉等知名投資方，但當時途虎官方並未正面迴應融資訊息。

直到2018年9月，途虎宣佈完成由騰訊、凱雷、紅杉等投資方和企業領投的E輪融資，融資總額約為4。5億美元。

在此之前發生了什麼事情？一個月前阿里、金固、康眾成立合資公司，新康眾呼之欲出。

阿里入局，騰訊緊隨其後，汽車後市場正式進入巨頭對壘時代。

獲得騰訊的投資，途虎走上發展快車道，這可以從工場店的佈局速度上看出來。

2018年年底超過800家；2019年年中超過1000家；2019年年底超過1300家；2020年年中，官方給出的資料是超過1900家。

在門店佈局策略上，途虎顯然是有的放矢。

一方面，集中攻佔重點城市，提高以城市為單位的網路密度，例如上海超過200家，武漢超過100家，以及鄭州、西安等關鍵城市的營銷策略。

另一方面，有意識地培養大型投資人，也就是鼓勵一個投資人開多家工場店，比如江蘇的美麗獅投資超過100家工場店。

這或許可以稱為基於重點城市的裂變式開店模式。

在專案延伸上，思路看上去也很清晰。從輪胎到保養、養護、洗車，以及最近的保險和事故車業務。這當中的幾個關鍵性事件相信行業人士已經很清楚，例如推出途虎純洗門店，收購保險代理公司，以及試水認證鈑噴中心。

2019年，途虎頻頻和殼牌、美孚等油品品牌商互動，與上游企業在數字化方面的合作越來越多，逐漸向B2B價值鏈延伸佈局。

正如陳敏在2015年途虎完成C+輪時所言：“途虎不會只是一家提供養車服務的汽車後市場企業，而是會把目光放得更長遠，成為一家既擁有服務能力，又擁有核心科技實力的企業。”

如今回頭看這句話，其實很有意味。

五、前路漫漫挑戰依然

在完成騰訊的注資後，不少行業人士認為途虎已經“上岸”。

確實，在現有業務模型和資金儲備下，只要不出現大的差錯，途虎的路看上去比較順暢。

但有一點不容忽視，據一位行業人士透露，途虎目前的年營收在60-80億，相比於萬億級的汽車後市場仍然是九牛一毛，所以途虎仍然處於擴張期而非穩定期。

在持續擴張的內需外求下，不可能不存在挑戰。

第一，獲客成本高漲的盈利壓力。

途虎成立初期吃到了一波流量紅利，利用淘寶、天貓、京東等大平臺培養了一批線上客戶，這也是工場店實現強管控的基礎。

但是隨著網際網路流量紅利消失，獲客成本越來越高，途虎的盈利能力遭受考驗。

當然，我們無法看到途虎的財務報表，不能輕易判斷其盈利水平，但一家公司始終存在盈利要求。被詬病虧損多年的京東，也在近年交出了不錯的財務報表。

第二，IPO壓力下的選擇。

成立十年，融資到E輪，途虎可能面臨著資本對上市的要求。當然，針對上市的傳聞途虎已經官方否認，我們在此只是做出假設。

如果途虎面臨著上市的選擇，以途虎工場店為核心的維修連鎖模型能否拿到好的估值？如果切割汽配供應鏈業務上市，是否已經成熟？

這些問題都有待解決。

第三，其他玩家的衝擊。

擁有阿里背景的新康眾當然是最大沖擊，兩家企業頻頻在區域產生碰撞絕非無意為之。

除此之外，主機廠、保險公司、出行領域的滴滴都是潛在威脅，也是無法忽視的風險。

總體而言，一方面，途虎還有進一步發展的需求和空間，另一方面，途虎也面臨著不同玩家的前後夾擊，因此，前路依然漫長。

不過，抓住了垂直電商的風口，經歷了2015年的瘋牛和股災，在資本寒冬下推出工場店，終於獲得騰訊的投資……途虎能走到現在，已經殊為不易。

後記：

從資本的週期和股市的起伏梳理途虎的發展脈絡，目的不是為了宣揚一家公司，而是試圖從宏觀層面觀察一家公司如何跨過創業死亡率極高的時期，一步步走到現在。這裡面有必然因素，也有偶然因素。

更多的，是希望給當下的行業人士帶來一定思考和借鑑。

汽車後市場遠未到達終局，還存在許多變數和潛力。隨著經濟的流轉，資本的湧動，巨頭的對壘，以及主機廠和保險公司等玩家的躍躍欲試，未來行業或許迎來新的挑戰者。

而對於體量巨大的單體經營者而言，警覺經濟、資本、市場和頭部公司的動態，擇機而動，才能在這輪市場變革中將命運掌握在自己手裡。

大資本、大平臺或許影響著整個行業的走勢和動向，但構成行業本身，讓行業正常運轉的，終究是一個個微小的個體。

參考資料：

《起底汽車後市場O2O創業，狂熱之下“生死時速”的比拼》| 虎嗅

《博湃養車倒閉，CEO去龐大，大師保養當“接盤俠”》 | 藍鯨汽車

《途虎CEO陳敏：只要賣正品 自然有人信任你》 | 騰訊汽車