你不能寄希望於預測的準確度

在採購和供應鏈上，很多公司都是一堆的麻煩，不光是供應端，更多的是需求端。也是，這些年來，需求端差異化地非常厲害，很多行業都感受到批次越來越小、需求變化越來越快。相應地，預測的準確度就成了供應鏈的心病。我在培訓中每每談到這些問題時，不少學員都奢望，如果預測能更準一點就好了。那神態就像《我的叔叔于勒》中的一句臺詞：“如果於勒竟在這隻船上，那會叫人多麼驚喜呀！”。我想說的是，于勒不在那條船上，預測的準確度也不會高到哪裡去。所以，你不能寄希望於預測的準確度。

預測的準確度可以提高，但到了一定地步，繼續改進的空間就越來越小。

就如打棒球，打擊率一旦超過30%，就是優秀的職業選手，再要提高，非常困難。整個歷史上，打擊率超過40%的球員掰著手指頭就能數完。即便是提高到40%，還是有大半的球沒被擊中。預測是對未來的預測。未來是未知的，就如那即將快速出手的棒球，充滿不確定性，你的確不知道它會是什麼樣子。用英語裡的一句話說，nobody has a crystal ball——沒人手中有個水晶球，意即可以看清未來。老話說得好，早知三日事，富貴一千年。三日事如此，何況三週、三個月呢。你不知道你不知道的，事情就是那麼簡單。等你把你知道的、你或許知道的都知道後，剩下的就是你不知道你不知道的。這時候，你要麼是聽天由命，要麼是另想出路。一昧在預測的準確度上死磕，無異於把腦袋一遍又一遍地往牆上撞，雖然看上去努力了，其實回報是非常有限的。

另謀出路之前，讓我們先考慮一個問題：為什麼要預測？有人會說，那是因為需求的不確定性。需求的不確定性是表象，不是本質。比如自來水，你家有時候用得多，有時候用得少，需求的確是不確定的，但從沒見你預測過自家的用量——一擰開水龍頭，自來水就來了，響應時間為零，為什麼還需要預測呢？這就是說，

要預測，是因為有響應時間

，即產品的生產、運輸和配送需要時間。那為什麼不把產品提前生產好、配送到消費點，這樣需求一來，就像自來水一樣流出來？這裡有庫存成本和風險。理解了這兩點，就不難看出，

這"另謀出路"就是想辦法縮短響應週期

，包括生產、運輸、配送的時間；

如果縮短不了，就想法降低庫存風險，從而可以把庫存建到最接近消費的地方

。這都是供應鏈運營的範疇。這就是說，供應鏈運營是預測準確度解決方案的一部分。

先說縮短響應週期

，即縮短產品的生產、運輸、配送和等待時間。縮短週期其實是加快速度，包括產品流和資訊流的速度。風行全球多年的精益生產，一大目標就是加快產品流，比如採取一分鐘換模，減少換模具的時間；採取預防式修理，減少裝置意外停機；建立製造中心，減少生產過程中的等待時間。這都是透過各種方式，讓產品流盡快流過，從而縮短生產週期。生產現場推行5S，現場整整齊齊，工具、物料都放在順手的地方，這也是為保障生產的順利進行，使得產品流更加有效。提高供應商的按時交貨率、確保產品的質量，也是為了減少生產過程中的停機待料，以及處理質量問題的時間，確保產品的順利流動。可以說，這幾十年來，不管是哪個行業，都在加快產品流的速度上做了不少文章，讓產品的加工、運輸和配送過程更有效：速度更快，成本更低，質量更好。

但是，在產品的響應週期裡，產品真正流動的是一小部分；在大多時間，產品是處於停滯狀態，因為企業在走各種各樣的流程，即資訊流。在縮短產品的響應週期上，精益生產之所以效果有限，就是因為資訊流的時間沒有被縮短。比如在有些公司，客戶訂單來了後，合同評審得1到3天，以確保理解客戶的需求；錄入ERP前的審批又是1到3天，以確保決策是對的；錄入ERP需要1天，執行MRP得1天，終於把給供應商的訂單生成了；訂單發給供應商前，根據金額大小又得審批，1到3天；審批結束了，放到電子交易平臺，或者Email給供應商，又是1天。整個過程都在走流程，產品流沒有任何事情發生，都是資訊流的事。在有些公司，需求資訊從客戶傳到一級供應商，動不動就耗掉2到3周。一級一級這樣傳遞下去，等傳到三級、四級供應商，五六週就過去了。這就是為什麼有些產品的交貨週期動不動就三到六個月。

而交貨週期越長，對預測的依賴度也就越高，這意味著得更早做預測；但常識告訴我們，預測做得越早，預測的準確度就越低。

你現在就知道，我們為什麼在掙扎了。

資訊流的低效是個大問題。人們也意識到這點，在加速資訊流方面也在做大量的嘗試，比如採用資訊科技和電子商務，把有些決策固化到系統裡；採取扁平化組織，決策權下放，縮短決策週期。但相比在縮短生產週期上面所做的各種努力，資訊流的改進上還嫌不足。這也是縮短響應週期的機會所在。所謂端對端的供應鏈流程改進，重點就是圍繞資訊流進行。供應鏈運營在其中扮演關鍵角色。

產品的響應週期不可能無限縮短，這是由物理定律決定的。比如不管你用多快的運輸方式，從北美到亞洲，最快也得10幾個小時，因為你沒法違揹物理定律，用發Email一樣，把產品瞬間發到亞洲。不管你多精益，產能安排多充分，車床、銑床、磨床加工產品總是需要時間。所以，響應週期縮短到一定程度就沒法縮短，繼續縮短的話成本太高。這時候就得從庫存角度著手：我們能不能把庫存一路“推”到消費所在的地方，就像把自來水“推”到你家廚房一樣。這樣，以逸待勞，需求一來就供貨。

但庫存有風險，時間長了可能貶值，需求沒了就得登出。那麼，如何降低庫存風險呢？

這就得從設計的標準化著手。

設計的標準化有多個層面

：（1）採用工業界的標準件，這是最好的標準化；（2）雖然是定製件，但同一定製件用在多種產品上也是標準化；（3）產品設計雖不標準，但生產工藝是標準化的，這也可以降低生產難度，縮短生產週期。標準化的好處是規模優勢和風險聚合（risk pooling）。規模優勢自不待言。風險聚合的道理也簡單：產品越標準，庫存積壓的風險就越低，因為這個客戶不用，還有別的客戶要，所以對預測的準確度要求也更低；產品越標準，用的客戶越多，預測就越準確。就如自來水，每家每戶都在用，整合到一起，自來水公司的預測準確度就相當高；庫存風險也低，對預測的準確度要求也降低，因為今天多餘的明天還可以用，明天用不完的後天用。

對於供應鏈來說，最頭痛的就是定製件：產品設計的標準化程度低，預測不準的話就成呆滯庫存，庫存風險高，就不能提前生產、推到需求發生的地方。此類定製件的生產工藝設計往往也獨特，給生產線排程增加難度，加之批次相對較小，往往得不到足夠重視，生產、配送都是。所以一旦預測失敗，供應鏈的應急響應就挑戰多多。

標準化雖說是設計的事，但也有供應鏈的份。

比如工程師設計出了非標件，經常是因為他們不知道市場上已經有標準件；供應鏈最熟悉供方市場，可以彌補這一短板，把供方市場的情況反饋給設計。再比如產品需要獨特的生產工藝，往往是因為工程師不熟悉生產工藝——設計工程師是產品設計的專家，卻往往不是生產工藝的專家。供應鏈要麼是自己在負責生產線，要麼是管理供應商，最熟悉供應商的生產工藝，是生產工藝的專家，所以要做好產品設計與工藝設計的橋樑，爭取把標準生產工藝設計進產品裡。對很多供應鏈部門來說，這些任務看上去比較陌生，其實是需求管理的重要組成，即在需求落地之前正面地、積極地影響需求，以減少後續執行中的各種問題。要知道，產品設計是供應鏈的最大需求部門之一，產品設計很大程度上決定了後續供應鏈的成本和速度。

提高預測準確度的最好辦法就是不需要預測，或者降低對預測準確度的依賴

，這就如最好的防守是進攻一樣。而縮短響應週期、標準化產品設計正是衝著這一目標去的。在很多公司，供應鏈扮演的是受害者的角色，沒有認識到自己在縮短週期和標準化過程中的角色。這些公司的供應鏈聚焦訂單層面，難以上升到系統、流程和產品層面。而不管是縮短週期，還是標準化設計，都是系統、流程和產品層面的解決方案。如果在系統、流程和產品層面做不好這兩點，訂單層面的績效就很難全面提高。供應鏈在這兩方面都大有可為。那麼對供應鏈來說，要麼是做自己能控制的，要麼是繼續扮演預測準確度的受害者，答案是顯而易見的。

作者：劉寶紅 來源：供應鏈管理專欄