為什麼說APQP中的質量目標分解很重要？

對於質量目標，專案團隊的每一個成員理解都是不一樣的，下面我們來說一說：

對於專案經理來說，專案按時完成，就是達成質量目標；

對於質量經理來說，交付時滿足質量協議中的PPM，就是達成質量目標；

對於客服經理來說，售後沒有投訴，達成IPTV的要求，就是達成質量目標；

對於生產經理來說，達成產能目標、生產過程合格率達到要求，就是達成質量目標；

對於技術經理來說，樣件達成設計目標，可靠性試驗透過，就是達成質量目標；

對於工藝經理來說，按工藝生產達成全尺寸合格，試生產透過，就是達成質量目標；

對於老闆來講，客戶滿意、成本最佳才算達成質量目標。

客戶滿意是質量目標嗎？我們不要忘記了，客戶滿意是最樸素的質量目標，

只是不好統計分析，我們的質量目標要支援客戶滿意，或者是說，我們要建立顧客要求的質量目標，當我們的質量目標達成，客戶滿意也達成了。

主機廠SQE：看看這次新專案建立了哪些質量目標？

工程師： 就是質量協議中的質量目標IPTV···

主機廠SQE：除了IPTV，還有嗎····

工程師：我們的設計滿足客戶最終目標就可以了····

主機廠SQE：售後目標，只能專案完成才確定的，那時已經晚了，如何將售後目標分解到開發階段中？

工程師：哦·····這個，我們還沒有分解過····

主機廠SQE：你們要將售後目標分解至開發階段或里程碑，還要分解至每一個零件的質量特性？

工程師：哦···知道了···到底如何分解呢···

質量目標的定義

言歸正傳，我們先從ISO9000的質量目標的定義開始，

質量目標在ISO的定義表述為：關於質量的目標，在質量方面要實現的結果。

而質量的定義為可感知或可想象的任何事物的一組固有特性滿足要求的程度。

質量目標通常依據組織的質量方針來制定，在組織的相關職能、層級和過程等步驟中分別制定質量目標。例如，產品、服務、過程、人員、組織、體系、資源等方面的質量目標。績效的定義為可測量的結果，涉及定量的或定性的結果，涉及活動、過程、產品、服務、體系或組織的管理。

綜上所述，鮮老師認為目標表達的是要實現的結果；績效從不同的緯度、支撐目標，做到可測量、可定性或可定量，表明實現的程度。弄清楚這兩個概念的區別和聯絡，對實際工作大有幫助。

質量目標在ISO9001中的要求

在2015版9001標準中，明確要求“組織應對質量管理體系所需的職能、層次和過程設定質量指標”，並且考慮到適用行業水平和組織狀況，可測量與提供合格產品和服務以及增強顧客滿意。顯然，質量目標不僅僅是產品質量，還包含更多的範疇。

需要注意的是，2015版9001標準增加了“過程”質量目標的要求，比如：“確保質量管理體系要求融入於組織的業務過程”“確保各過程獲得其預期輸出” “過程績效以及產品和服務的符合性”等等。

綜上所述，鮮老師認為，質量目標不僅應分解到專案管理、及產品開發過程中，而且要分解到APQP的每一個階段或里程碑上，才能確保將“質量管理體系融入於組織的業務過程中”。

交付與售後質量目標

立項後我們與客戶建立質量協議，建立了初始的質量目標，從市場上的質量目標要求包括：

——售後千臺車故障率IPTV， 包括3MIS， 6MIS， 12MIS等；

——交付零件的PPM值；

——售後索賠成本；

——產品使用的故障率、平均無故障時間MTBF、平均故障修復時間MTTR等；

這些目標的特點，是交付後或售後的質量目標，專案是否成功的達成目標，只有等到交付後或產品使用中，才能得到統計，用這些目標來衡量專案是否成功是非常不合適的。

如何將質量目標分解至產品開發階段或里程碑

當專案經理根據客戶的里程碑，分解至內部的里程碑，製作“專案計劃”。也應將售後和交付的質量目標分解各個階段或里程碑。使用一個簡單的機加工零部件來說明一下：

1、我們首先建立了交付零件目標： 100PPM，這個是交付後質量目標，我將其分解到量產啟動；

2、要達成100PPM，那麼我們量產啟動時，關鍵與重要特性的長期過程能力Cpk要達到1。33以上，同時我們的測量系統的長期穩定性要滿足條件；

3、我們繼續分解到試生產階段，要達成交付100PPM，試生產中的關鍵與重要特性的短期能力Ppk要達到1。67以上，同時我們的測量系統的短期能力GRR重複性與再現性小於10%以下；

4、我們繼續分解到OTS樣件階段，樣件的提交全尺寸一次合格率要達成XX%以上，關鍵尺寸一次合格率達成100%；

5、我們繼續分解到裝置驗收階段，裝置能力Cmk要達到1。67以上，才有可能在長期過程能力Cpk達到1。33以上；

6、我們繼續分解到量具驗收階段，量具檢具能力Cgk要達到1。33以上，因為只有使用這樣的量具才能保證測量的準確性，如果量具都不準，那就別談質量了，大家都說質量從測量開始的。

7、我們再繼續分解到裝置工裝量具的製作階段，它們靜態驗收時，工裝量具本身的尺寸符合率要達成100%。

8、我們再繼續分解到產品設計階段，手工樣件的測量合格率、模擬模擬合格率或成功率、圖紙及技術規範專家評定合格率等；

9、我們甚至可以分解到專案啟動階段，可行性分析充分率、專案輸入完整率。

所以鮮老師認為，專案經理與客戶確定的質量目標，只是交付質量目標PPM值或售後IPTV，在專案啟動後應將交付與售後質量目標分解至專案的每個階段或里程碑，只有專案各個階段或里程碑的質量目標達成，才能完成量產質量目標的達成。

如何將質量目標分解至零件特性級

從BOM物料清單或產品結構樹的角度，我們將產品分解為系統、子系統、元件、零件，系統功能的實現依賴於子系統和元件的功能，而元件的功能的實現依賴於零件的特性。功能可分為關鍵功能與重要功能，那麼零件級的特性也隨之分為關鍵與重要特性。一般採用QFD和DFMEA進行分析與功能的實現。

我們用蘋果手機來說明一下，客戶的需求：良好的使用體驗、系統平臺相容、良好的觸覺、視覺體驗及穩定安全可靠的產品，我們必須對這些需求進行分解至產品的功能上，如手機的功能運用應用軟體、Facetime、導航與地圖、SIRI等，最終要將系統的功能分解到實體的特性上，確定實現系統功能的實體包括了鏡頭、耳機、顯示屏、應用軟體等。那麼這些實體的特性，如物理的、化學的特性的質量水平也要得到分解。

鮮老師認為，在產品設計過程中，你將產品的功能效能逐層分解至零件的質量特性，按結構樹或BOM表中頂層的質量目標分解下去。

我們再拿神車雷克薩斯說明一下，假設整車的質量目標IQS小於120，那麼為了達成整車的質量目標，必須將整車的質量目標分解下去，動力系統、電器系統、底盤、車身···等系統的質量目標，動力系統再分解到到發動機總成、變速器、MCU···。

按結構樹或BOM表的層次分解到零件層次，如以上案例的緊韌體，技術要求：效能等級8。8級，重要尺寸特性大於1。67以上，交付到工廠233PMM。

我們再說一個例子，如果一條組裝流水線的一次合格率的質量目標要求是大於98%，那麼假設組裝這個產品需要100個零件，有一半的不良來源於零部件，按平均分配的方式（儘管這種方式不合適，只是為了讓大家方便理解），計算一下每一個零件交付質量目標PPM值？

解答：組裝流水線的合格率為98%，那麼整體不良率為2%，而零部件不良率為1%，換成PPM為10000PPM，這個系統由100個零件組成，按平均分配的方式，10000/100=100，那就是說每一個零件交付給組裝線的不良率目標要小於100PPM。我們都知道每一個零件的特性的嚴重度是不一樣，外觀件與功能件的PPM肯定不一樣，這種平均演算法是不合理的，但我們提供了一種思路給大家，只有零件交付合格率小於100PPM時，組裝流水線才能實現一次合格率98%的目標。

綜上所述，鮮老師認為專案經理與客戶確定的質量目標，只是交付質量目標PPM值或售後IPTV，在專案啟動後應將交付與售後質量目標從系統級分解至零件級，只有將系統或總成級的質量目標分解至每一個零件，每一個零件級的質量目標達成，才能完成在交付中或售後的質量目標達成。

以下為一個新產品的案例示範：

專案經理根據質量協議的質量目標、對標樣件分析的報告、對標產品的質量資訊、考慮供應商及內部質量現狀、新技術應用情況制定與分解質量目標：

——交付質量目標PPM、售後質量目標IPTV；

——分解的產品設計責任、過程設計責任、供應商責任、生產過程控制責任的質量目標；

——根據顧客要求轉化為內部的質量目標；

——生產過程的工廢、料廢質量目標；

——過程能力Cpk；

再將售後與交付質量目標分解到專案開發中，專案質量目標包括：

——樣件提交一次合格率；

——裝置能力目標Cmk；

——測量裝置能力目標Cgk；

——產品設計凍結後產品更改次數及產品更改所帶來的損失；

——過程設計凍結後過程更改次數及過程更改所帶來的損失；

——初始過程能力目標Cpk；

——試生產過程稽核目標分數；

——試生產產品稽核目標分數；

···

最近幾年，隨著5G誕生、移動網際網路、電氣自動化等前沿技術不斷的推層出新，使整個行業從整機廠主導向終端消費者轉型，如新能源汽車的“四化”轉變不斷地向消費者的需求轉型，如今的專案越來越複雜，越來越不好管，不論是實際還是方法論，都需要專案管理得到提升，甚至是變革。隨著IT行業人才的引入，敏捷專案管理也在影響我們傳統的製造業保守的專案管理機制，我們與業界的專業人員一起與時俱進、擁抱變化、不斷探索出一條既能發揮傳統專案管理的優勢，又融入了新興敏捷專案管理及精益專案管理實踐的變革之路。我們的專案管理軟體，教會專案經理如何利用有限的資源，以最快的速度、最高的質量、最低的成本將產品順利量產，並推向市場，這才是專案管理的真諦所在。