如何找出與同行的差距：標杆管理法

標杆管理起源於20世紀70年代末80年代初。當時，日本成為了世界企業界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開闢了後來被他們命名為標杆管理的管理方式。

經過長期的實踐，施樂公司將標杆管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。

也就是說，標杆管理是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，並在此基礎上進行的一種持續不斷的學習過程，學習的物件可以是行業中的強手，也可以是本企業內的先進單位，還可以是其他行業的領袖企業，透過學習提高自己產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。簡言之就是，“找出差距，制定目標，對照基準點，學習無止境。”

標杆管理的顯著特徵是向業內或其他行業的最優企業學習，學習是手段，超越才是目的。透過學習，企業重新思考、定位、改進經營實踐不斷完善自己，創造自己的最佳業績，這實際上是模仿創新的過程。

標杆管理可以分為以下四類：

1。競爭標杆管理——以競爭物件為基準的標杆管理

競爭標杆管理的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標杆管理的實施較困難，原因在於除了公共領域的資訊容易接近外，其他關於競爭企業的資訊不易獲得。

2。流程標杆管理——以最佳工作流程為基準進行的標杆管理

標杆管理是類似的工作流程，而不是某項業務與操作職能或實踐。這類標杆管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業對整個工作流程和操作有很詳細的瞭解。

3。客戶標杆管理——在客戶標杆管理中，標杆就是客戶的期望值

4。財務標杆管理——以標準財務比率測評的傑出組織的績效為標杆

標杆管理的流程主要有以下幾步：

1。什麼過程需要標杆管理

這是標杆管理的第一步，這一步的主要內容是決定向標杆學習什麼，組成標杆管理小組。

（1）界定標杆學習的明確主題。必須確定哪些活動哪些流程能產生最大效益，然後再確定學習、比較和改善的優先順序。這是標杆管理的基礎。（另外，需要注意的是，實施標杆管理的過程中，要堅持系統最佳化的思想，不是追求企業區域性的最佳化，而是著眼於企業整體的最優。其次，制定有效的實踐準則，以避免實施中的盲目性。

（2）組成標杆管理小組。雖然個人也可以向標杆學習，但大多數標杆學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標杆小組是下一階段任務。

將組織中來自各領域的員工召集起來，組成標杆小組；再透過小組找出問題並研究對策，標杆小組可能面臨各種各樣的問題，如服務差、產品研發週期長、對需求變化反映遲鈍等；再次，使用帕累託分析，確定解決這些問題的優先次序；最後，小組一起研究改進流程，解決問題。

2。選定標杆學習夥伴

即誰做得好，確定比較目標。比較目標就是能夠為公司提供值得借鑑資訊的公司或個人。

標杆學習夥伴可以分為兩類：

（1）內部學習標杆。

（2）外部學習標杆。

尋找標杆夥伴時，應注意優先次序：

應先在一個大的組織內部尋找；再在被認為處於行業領導地位的外部公司；再次是競爭對手，這適宜在技術領域採用。

3。收集分析資訊

在這個階段，標杆小組必須選擇明確的收集方法，而負責收集資訊的人必須對這些方法很熟悉。標杆小組在聯絡標杆夥伴後，依據既定的規範收集資訊，然後再對資訊摘要進行分析。接下來是依據最初的顧客需求，分析標杆學習資訊，從而提出行動建議。

4。評價與提高

這一階段是透過對比分析績效差距，對現有流程進行評價，制定目標實施改進。

1976年以後一直保持著世界影印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發週期、開發人員也比施樂短或少50%，於是施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、週期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或專案，然後將施樂公司在這些專案的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標杆管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標杆，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結並採取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。

自從施樂公司利用標杆管理的方法獲得了巨大成功後，標杆管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所採用。標杆管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。

企業在運用標杆管理工具時，要注意以下幾個問題：

1。標杆管理可以運用到企業的各個方面

標杆管理並非只能運用到企業的戰略定位、位次競爭等整體執行中，在企業的許多具體層面也可以使用，並且，標杆管理並非只能運用於大型企業，小企業也可以結合自己的發展情況適當運用。

2。對標企業應當選擇某方面領先的企業

標杆管理不同於一般的學習或模仿，學習的物件只要比自己企業優秀即可，而標杆管理的物件應當是某行業或某方面的佼佼者。因為只有這些行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能地為企業提供借鑑優勢。

3。進行標杆管理不能顧此失彼

每個企業都有自己的特點，無論是採取全方位對標還是區域性對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在區域性對標中，不能為了追求某個目標而影響其他方面。

4。可以借鑑其他行業經驗

行業之間的管理具有不同特點。但管理的核心是相通的。某些行業先進企業的經驗是不可複製的，但不同行業的經驗有時卻可以加以利用，比如許多行業曾經借鑑家電、百貨等較成熟行業的銷售經驗。因此，標杆管理可以不侷限於本行業內部，在特定方面可以引用“外援”。