第21講：怎麼實現成本領先？

《創新思維30講》課表

0。 發刊詞 | 贏在增量創新

第一模組 | 認知（5講）

1。 只有技術創新才能改變世界嗎？

2。 只有脫離企業核心業務才能創新嗎？

3。 為什麼第一個進入市場的並不總是贏家？

4。 創新和差異化是一回事嗎？

5。 創新分為哪幾類？

第二模組 | 競爭（4講）

6。 競爭力應該是你的核心能力嗎？

7。 怎麼“破圈”競爭？

8。 怎麼改變競爭規則？

9。 差異化競爭和低成本競爭，只能二選一嗎？

第三模組 | 機會（13講）

10。 什麼是好的創新戰略？

11。 為什麼要重視“非顧客”？

12。 怎麼抓住跨界機會？

13。 怎麼抓住跨層機會？

14。 怎麼抓住跨鏈機會？

15。 怎麼抓住微創新機會？

16。 怎麼抓住調性機會？

17。 怎麼抓住潮流機會？

18。 怎麼評估創新價值？

19。 怎麼洞察顧客價值？

20。 怎麼設計戰略定價？

22。 怎麼促動商業共演？

23。 怎麼對齊創新認知？

24。 怎麼撬動內部資源槓桿？

25。 怎麼啟用創新動力？

26。 誰是朋友？誰是敵人？

27。 怎麼保證過程公平？

28。 你的創新戰略主張是什麼？

29。 怎麼打造創新的“護城河”？

30。 結語：創新重建主義

你好，歡迎來到《創新思維30講》，我是劉官華。

這是課程的“機會”模組。在這個模組裡，我會將創新領域的關鍵抓手進行拆解和剖析，向你係統闡述創新過程中，怎樣更加科學高效的發現機會、識別機會、並最終抓住屬於自己的寶貴機會。

上節內容我介紹了創新價值評估框架中的四要素中的第二個要素，戰略定價。當你找到了顧客價值的躍升空間，並且基於主流顧客人群進行了戰略定價，接下來的工作就是透過供應側的資源最佳化配置，形成具有商業前景的成本結構。

21. 怎麼實現成本領先？

第四模組 | 團隊（5講）

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第五模組 | 大局（3講）

讓業務在戰略定價下仍然有利可圖，關鍵要最佳化成本結構。假設創新產品的戰略定價是100元，這意味著你要在100元的營收約束下完成成本的設計和服務流程，從而順利實現創新專案的利潤獲取。

戰略定價的課程中，你學會了要從市場價格推匯出成本結構，而不是由成本結構推匯出市場價格。只有這樣，才能確保目標顧客在購買決策時會將你的產品加入心理列表，認真衡量和考慮。

當然你也知道，壓低成本在現在的商業環境中有多麼困難。中國國內市場，經過30年大規模的工業現代化，已經成為世界頭號工廠。大規模生產讓產品的成本透明和剛性。這也意味著，你能獲得的成本水平，對手也可以獲得。

所以成本控制能力決定創新成敗。傳統的企業壓縮成本的方法集中在批次採購、商務議價、付款賬期等途徑。這些傳統的方法業內都在使用，效果已經非常有限了。

如果不能創新性的實現成本結構，反而在外部產業環境或者內部的利益相關方的壓力下做出讓步，不論是顧客價值上的妥協將就，或是草率提高產品定價，創新專案將面臨功虧一簣的風險。

因此，你需要另闢蹊徑的成本創新方法，才有可能完成由戰略定價所驅動的成本結構設計。下面我講解三個切實可行的方法，作為你的實現成本領先的“三板斧”。

一個好的成本結構可以保證在向市場交付價值躍升的產品的同時，對目標顧客的購買決策產生較小負擔，從而讓銷售轉化更加順暢。

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1

刀片一樣薄的利潤

在運營工作中，我們不再追求從同一個供應商身上拿到已經到底的採購價格，而是大膽的使用替代品，形成原料替代。利用完全不同的材料實現同樣的產品效能。

比如，如果碳纖維的材料過於昂貴，考慮用鎂鋁合金甚至特種塑膠進行替代。比如把客服人員的專席設定改為線上自助服務或者人工智慧服務。再比如，把線下黃金地段的旗艦店轉移到地段稍差的位置，利用網際網路獲客能力引流到線下。這些方法都可以實現成本重構。

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前面的課程我講解了斯沃琪手錶是如何做戰略定價的，這裡我在進一步為你剖析斯沃琪是怎麼在同時滿足顧客價值和戰略定價的前提下，成功實現成本重構的。

斯沃琪做了以下幾件事。首先，從製造原材料下手。斯沃琪替換掉鉑金、黃金、鑽石、皮革等貴重材料，改為最為經濟實惠的塑膠材質製作錶殼和錶鏈。其次，重新設計表體工程結構，將原本至少150個零部件大幅度精簡到50個，進一步節省成本。最後，在人力成本上做文章，瑞士人力成本非常高，斯沃琪改變一些原本需要手工操作的流程工藝，透過超聲波自動化焊接替代手工擰螺絲，讓人力成本下降近30%。

透過顛覆性的在材料、結構、工藝等關鍵環節進行大膽的成本重構，斯沃琪成功實現了瑞士手錶品牌在40美金價格區間的規模銷售，這對製表產業產生了巨大的震盪。40美金售價，不僅日本手錶難以招架，甚至讓很多內地和香港的手錶商都放棄了跟進，因為利潤實在太低了。透過成本重構，斯沃琪牢牢確立了平價時尚手錶的全球領先地位。

2

成本重構

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第一種實現成本領先的方法是成本重構。

只有革命性的進行成本重構，而非簡單的成本最佳化，才能達成成本領先的目標。

比如，軟體巨頭SAP，和資料庫巨頭甲骨文進行戰略合作。SAP在部分技術上使用甲骨文的產品，成功的節省了數十億美金的開發費用。在銷售渠道上，SAP與客戶資源豐富的諮詢公司凱捷和埃森哲合作，藉助諮詢公司的市場渠道實現客戶觸達，只用有限營銷費用就獲得全球的潛在顧客。

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3

價值鏈協同

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複雜的產品涉及到產業的多個環節和角色，成本領先的第二種方法就是在價值鏈上與合作伙伴協同，實現商業共贏。

價值鏈協同的關鍵，是將單一產品的成本在價值鏈的核心環節上進行分攤，與合作伙伴共享資源，從而達成更加具有產業吸引力的成本結構。

交易通常是所有權的交割，買方支付貨幣，賣方交付貨品。雙方交易的標的是商品的所有權。

比如，賣家出售腳踏車，買家花費1000元支付給賣家，賣家把腳踏車運送給買家。腳踏車原本屬於賣家的資產，透過市場交易，買家最終擁有了腳踏車的物權。

為了實現成本領先，你可以積極探索出售使用權的商業模式。比如前面課程中我提到的NetJets公司的案例就是這麼做的。NetJets不是出售一駕飛機，而是出售了該飛機的年度使用權。每家公司都可以隨時使用，但每家都不單獨擁有這架飛機。

下一講，我為你講解怎麼撬動價值鏈從而實現商業共演。

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4

出售使用權

第三個實現成本領先的方法，是出售使用權。

我是劉官華，我們下一講見。

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