“彼得原理”，激勵員工的14種方法

彼得原理，是美國學者勞倫斯·彼得（Dr。 Laurence Peter）在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而

僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的崗位

。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員導致無所作為。對一個組織而言，如果大部分人員被提升到其不稱職的級別，就會造成組織人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

彼得原理得出兩個推論：

第一、每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。

第二、組織中的工作任務，多半是由不能勝任該崗位的員工完成的。想一想你的團隊裡是不是也存在這樣的現象。

《彼得原理》一書中總結了激勵員工的14種方法，結合技術人員的特點，一起來看下如何在實際工作中應用。

1)薪資法。

彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那麼必須具備某些先決條件，薪資必須與工作表現強關聯，否則薪資就沒法刺激工作表現。一般企業會把薪資分成基本工資和績效工資，績效工資是浮動的，根據員工的績效考核得分進行發放，通常來講，績效工資佔總薪資的20%~40%，視企業情況而定。

2)晉升法。

對一個員工來說，晉升無疑是職場奮鬥的重要目標，所謂升職加薪，就是通向職場成功之路。通常企業會有一套“職級晉升體系”，這套體系分成專業序列和管理序列，也就是成為技術專家還是團隊管理者。如阿里巴巴的P7、騰訊的T3，指的就是一個員工的職級。員工在職期間，要進行“升級打怪”，不斷晉級，以獲得更高的職級和薪資待遇。

3)職位法。

透過給員工某個職位，也可以達到激勵的目的，如任命某員工為專案負責人、小組長、專案架構師，對員工的能力也是一種肯定。除了薪資、晉升的激勵之外，職位法也是運用比較多的手段之一，因為畢竟薪資和晉升名額是有限的，職位法要相對靈活一些。

4)效率法。

團隊裡要宣揚“為努力喝彩，為結果付薪”的文化導向，這也是阿里巴巴、華為等優秀企業所強調的，一個沒有效率的組織是會被市場淘汰的。做事追求效率，不僅要努力工作，更要聰明的工作。團隊內部可以建立“效率排行榜”，評選“效率之星”，給以額外的獎勵，大力宣揚效率文化。

5)

賞罰分明法。

有獎就有罰，賞罰分明，過程公開，讓員工在相對公平的環境中發揮才智，使團隊凝聚力和執行力大幅提升，並且這些賞罰條例，應該公佈出來讓每個人看見。

6)利潤法

讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。許多企業給核心員工發放期權以激勵員工，如華為許多員工都是公司的股東，享受公司分紅。

7)福利法。

福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。藉著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。有的企業每年給員工的父母“發紅包”、送員工子女到條件比較好的學校讀書、送員工參加帶薪培訓等。

8)彼得美食鋪。

讓員工有權選擇他想得到的報酬，或稱為“自助餐式報酬”（Cafeteria Method of Compensation），它是透過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他願意盡最大努力，充分發揮個人的工作潛能。國內的一些企業會鼓勵有能力的員工進行內部創業，創業公司的管理團隊佔一定比例股份，員工在基本生活有保障的前提下，又有了進一步的奮鬥目標，一旦創業公司取得成功，創業團隊獲得的收益是非常可觀的。

9)目標法。

如果想鼓勵和強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標，並明確達成目標後員工將獲得多少獎勵。明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，並且也是評估其工作表現的客觀標準。

10)團隊獎勵法。

就是獎勵團體表現。對許多人而言，最強烈的工作動機來自於工作自身的挑戰性、成就一番事業的願望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

有時候，不能拿一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。

11)授權法。

為有能力的人提供發揮創意的機會。許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感，是因為無法忍受規定和官僚制定的種種束縛。如果公司授權有才幹的員工按照自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那麼就可以化挫折感為滿足感了。

這種管理風格著重於實際的目標，而非僵化的過程。當主管尊重有能者，並將這份尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足自我實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

12)讚美法。

傳達你對員工傑出表現的讚賞。讚美與認可的來源，關係著對讚美與認可的評價。當一個你不信任的人讚美你時，你很可能會懷疑他是否另有企圖。領導必須用真誠而善意的讚美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

13)聲望法。

在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只准和自己的直屬上司溝通。

在網際網路時代，要打破傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們愉快勝任的職位上獲得更多報酬，高階主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

14)趨近法。

透過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。

因為行為是由結果塑造的，因此可以有系統地改善行為。受到鼓勵之後出現的行為，通常會在未來重現。由於人類大部分的行為在重複時不可能分毫不差、一模一樣，所以可以事先設定預期目標，並按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。

以上就是彼得在員工激勵方面總結的14個方法，比較經典的薪資、晉升、職位、效率、利潤、福利、目標、團隊獎勵、讚美、授權也是日常工作中用得比較多的，希望對你有所啟發。

以上內容，摘自暢銷書《技術人修煉之道》，作者黃哲鏗，曾擔任1號店 技術總監、壹藥網 技術副總裁、海爾農業電商CTO，出版過暢銷書《技術管理之巔》，擅長網際網路大型系統研發、大型技術團隊治理、區塊鏈創新等。

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