當下百強房企CEO的7個決策點

【老潘說】今天老潘聊聊

房企“對標學習”

這個事。

有個段子——所謂成功，

普通成功靠個人努力，巨大成功靠強大敵人，頂級的成功，眼裡沒有敵人只有朋友

，且始終能博採眾人之長融於一體，學習反思力極強，最終帶領企業越做越大。

鉅變時代，善於學習很重要，個人如此，組織更如此！

房地產是超喜歡對標學習的一個行業，

早年萬科物業學SONY、後來客戶細分學帕爾迪、公司治理學香港匯豐，到如今奮鬥者學華為……萬科一路成長都在對標。

反過來，在房企過去20年市場化征途中，“標杆房企學習”是一種浪潮，中小房企一度出現——學習萬科好榜樣，學習中海好榜樣，到學習龍湖、碧桂園、旭輝，乃至當下學習中梁、新力等快速成長的房企，應該說，

這種學習的積極性是值得點讚的。

但今天老潘強調的是——成長型房企，

沒有結合自身、內化自己、破解自己發展關鍵問題的“對標”學習可能是一種損耗，甚至學虎不成反類犬，害了自己。

中小房企如何學習標杆房企，老潘也強調三點；

第一、要懂標杆，讀透標杆。

從學習角度而言，一切房企的優秀模組都可以學習，

但學習一定要學透，不能光看標杆的模式、打法，更要看標杆房企優秀打法背後的階段、前提、初心、看當時天時地利人和的背景

，即在什麼背景、前提、問題下的針對性打法，而不是學表面、搬來制度流程機制文件，簡單抄襲移植，這樣大半都見效不佳。一句話，學標杆，首先要對標杆做法做到“

知其然、知其所以然！”

第二、要做自我匹配性的診斷，抓本質。

大道是相通的，但

房企階段不同、能力不同，平臺不同，打法也會不同

。

別人好的打法，

可能是“你之蜜糖，彼之砒霜”

讓別人更強大的東西，也可能會殺死你

比如在三四線，2019年房企都在撤離，但碧桂園卻始終堅守三四線，因為碧桂園的三四線依舊有“肉”吃，但你學碧桂園堅守三四線，可能湯都喝不到，所以，人貴有自知之明很重要，房企更是如此。

其三、更務實、更適宜性的學習落地和迭代。

不是標杆牛就學標杆，而是帶著企業自身發展的關鍵棘手問題去找標杆，找到標杆後，還要

結合

自己身材量體裁衣的學習、選擇性修剪的學習。

鞋子是否合腳？

腳是知道的。

而後過程中評估覆盤非常關鍵，邊實踐邊修訂邊評價效果。

的確，標杆學習，過去行情好、機會多，風口強，大家戰略都是“快跑”策略，打法其實大部分都趨同，所以彼時，房企對標學習，的確是一種相對靠譜的快速成長捷徑。

比如彼時的高週轉玩法的全行業普及，比如越來越多黑馬房企加槓桿的規模衝刺。

但最近2年，不同房企在地產新週期下，對行業認知、個人能力與發展階段、既有資源平臺都逐步開始“分化”，在這種背景下，

簡單的標杆複製可能效果不佳，他人蜜糖，可能成你之砒霜。

尤其是這些年百強房企湧現出一些“標杆式做法”、“超級IP式”做法和一些比較流行的戰略模組，這些做法對房企做大做強和路徑很重要，但更關鍵的——是否合適你？是否依然適合當下調控樓市？是否需要量體裁衣……這需要你重新審視和判斷，對此，明源君總結了當下房企做大做強，可能面臨的7個關鍵戰略的判斷，老潘特別分享。

作者：王恆嘉

決策1：中小房企，

是否也要高度標準化？

為啥說這個話題，是因為聽說一家只有6個專案的房企，也在搞產品標準化。

明源君意識到，很多人可能沒想

明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。

標準化最直接的結果和目的——就是減少個性化決策。

而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。房企只有十幾個專案，而且集中在一兩個城市的時候，

這些專案開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。

可一旦

房企規模突破200億，專案數量超過30個乃至更多的時候

，總部領導想

關注

到每一個專案，就不可能了。

這個時候，房企只有2個選擇：

1、充分放權給區域、專案，讓他們各自為戰。

作出這個選擇有一個大前提——

即專案總、區域總都足夠強，總部對其知根知底，能夠經得起考驗。

但等到專案進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。

2、標準化，總部透過標準，抓大放小、掌控關鍵事項。

區域、專案更多扮演執行的角色。

標準化的好處是更可控，全面標準化後，每個專案都做到75分問題不大！

標準化的壞處則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，專案很難做到90分！

如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。最終，

雖然標準化的專案只有75分，但加上規模、成本、品牌等因素

，其價效比可以做到很高，也就不愁賣了。

可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，專案本身和巨頭差不多，價效比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。

明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。

對於只有6個專案的房企來說，每個專案都是企業的戰略！

高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個專案都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化專案。

未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。

決策2：

成長風險兼顧，槓桿到底加還是減？

有的房企，槓桿到300也不覺得高。

有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。

目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。

地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。

大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：

一是縮減規模，降低負債率；

二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。

但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。

目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：

1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。

這個臨界點可能是上市，也可能是

30

強、50強、百強。

總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。

2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的

如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的專案也能賺錢。

那麼透過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。

至於不屬於上面2種情況的房企，真的不

建議

再加財務槓桿了。

（這是現金為王的時代），有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。

決策3：

還能

把產業、商業當“拿地幌子”嗎？

一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。

有些房企自以為找到了其中的秘訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。

這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。

真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。

商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。

只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。

為什麼呢？在於地方

政府

的選擇。

地方

政府

之所以重視商業、產業地產，有2個原因：

1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方

政府

的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。

2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。

至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，

則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。

比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。

比如上海有政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。

在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。

決策4：

到底該不該繼續選擇三四線？

每過一段時間，大家就會討論這個問題。

這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：

1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；

2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。

明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。

最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。

這裡面至少有3個區別：

差別1：專案地塊位於三四線，和專案客群位於三四線，不是一回事

一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。

如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。

在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。

一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。

也就是說，有

30

%的專案，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。

2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事

浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。

3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事

在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。

可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去。

一方面是品牌不夠，另一方面高階客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。

4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同

某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。

而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。

所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。

決策5：

住宅溢價，配套該不該多做？

住宅配套帶來房價高溢價的案例很多！

阿那亞的配套業態豐富，包括酒吧、馬場、水上運動中心，酒店、各種商鋪、圖書館、禮堂、小醫院、食堂等等。曾有開發商老闆來阿那亞參觀，偷偷問

馬寅“這麼多配套，得賣多少房子才能拿回來啊？”

馬寅無語，因為阿那亞的大量配套就是要長期自持賺錢的。

住宅小區做多少配套，這個問題的核心其實是2個：

1、 配套本身能否帶來溢價；

2、 配套日後的運營，到底能賺錢，還是需要補貼？

前期，因為有社群和配套，

阿那亞的房子賣到周邊房價的3倍，仍然被瘋搶。

2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。

2018年阿那亞整個社群服務方面的收入大概是4.5億，2019年預計可以做到6到8億。

六期、七期全部建完以後，整個阿那亞未來的服務產值，應該做到10到15億之間，

到時候可能就有3千萬到5千萬的利潤，就真正轉型成服務業了。

同樣名動天下的烏鎮雅園，也是在最初規劃設計中，就有大量配套的。而這些配套，同樣給專案帶來了溢價和銷售的速度。

作為賣房的幌子，和未來打算靠運營賺錢，這是2種完全不同的想法。

你是否有投入，有多大的投入，客戶是能感覺到的。

決策6：

輕資產也不錯，但你有能力沒？

輕資產比較代表性的模式，是小股操盤、代建，等等。

有房企老總表示，他覺得輕資產很虧。

比如，一個專案，有10億利潤，如果100%股份就有10億，20%股份卻只能得到2億。

明源君認為，他說的也有道理，但是覺得“虧”有3個前提：

1、你的融資能力大於開發能力

，所有開發能力範圍內的專案，都可以100%自行投資。

2、即使加了槓桿，

你的融資成本仍相對較低，不至於消耗太多可能的利潤。

3、你佈局廣泛，有絕佳的抗風險能力，無懼區域調控。

可是，這3點，對於很多房企來說，並不成立。

如果融資能力不夠，或者槓桿加得太高，財務成本太高，那麼，所佔股份越多，付出的財務成本越多，不一定能賺錢。

而如果規模還不夠，佈局範圍比較窄，一旦遇到區域調控，現金流很容易出問題。

對於小股操盤者而言，則有三重身份可以獲得回報：

❶股權投資者，比如一個專案投25%，就有對應的回報；

❷募集基金時作為GP獲得管理費；

❸作為操盤手獲得專案管理費、技術服務費、超額回報獎勵等。

這三者加起來，實際並不少。

所以，到底是輕資產還是重資產，核心是看：

你家房企，到底是金融能力強於開發能力，還是開發能力強於金融能力。

如果開發能力強於金融能力，輕資產是加“合作槓桿”的最佳模式。

決策7：

到底該不該做多元化？

房企多元化，也是個老話題。

到底能不能做，已經有答案，目前很多房企多元化已經成功了。

現在的核心是：你家房企該不該做多元化。

多元化無非2個方向：

1、在地產生態鏈上，向上下游出發做產品、服務，利用原有的地產平臺，孵化上下游業務。

2、另起爐灶，做另外的行業，地產本體只提供資金、人員支援。

其中，第一條路，走通的關鍵，可能在於原房企是否有一定的規模，孵化相關業務的平臺夠不夠大。現在已經上市的幾家物業巨頭，可以說，都是孵化成功的。

至於第二條路，確實很難，因為最終的盈利模式，就是你所進入行業的盈利模式，你是和該行業原有的巨頭互相競爭。

而你可以利用的，只有原房企的資金、人員的專案管理能力、空間的改造能力。但這條路一旦走通，前途無限。

復星的多元化是公認成功的，復星董事長郭廣昌日前在2019中期業績釋出會上說：

“我們所做的一切都是很難的，我們要做的事情就是非常難的！

如果容易的事情，回報也是低的，沒必要我們去做。

”

END

專注地產30強之變

地產總裁內參

努力為地產總裁提供“建設性、啟發性”內容！